一、薪酬體系在績(jì)效管理中扮演著(zhù)非常重要的角色
每個(gè)組織都有某種形式的薪酬體系。無(wú)論正式、非正式的薪酬體系，基本上是被現金、股票期權或特別的貢獻承認方式驅動(dòng)的，這向管理者和員工傳遞了這樣一個(gè)信息：什么是重要的和組織重視什么。它定義了組織為什么要提供報酬，以及那些行為應該得到強化。薪酬體系和績(jì)效考核指標之間的統一程度通常決定了績(jì)效管理是否能夠有效實(shí)施。
領(lǐng)導能力和有效的管理實(shí)踐能夠鼓舞員工取得組織所希望的成就，但是，員工最終會(huì )問(wèn)：“在這里面，我的利益是什么?我能得到什么?”同樣，薪酬本身并不能產(chǎn)生績(jì)效，但它們能鼓舞和強化那些創(chuàng )造績(jì)效的行為。憑借他們的個(gè)人判斷力，員工們能夠達到或超過(guò)他被期望達到的水平。
二、績(jì)效考核為薪酬提供了依據，薪酬則使考核指標變得有意義
一定的薪酬體系只有在特定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)背景下才能起作用。只有和組織認為重要的東西聯(lián)系在一起的薪酬體系，才是有效的�？�(jì)效考核就創(chuàng )造了這種聯(lián)系。如果績(jì)效被考核了，但是，考核結果沒(méi)有什么價(jià)值，那么，由此得到的數據也就失去了可信度，它們對員工的行為也不會(huì )造成持續的影響。
起初，那些從來(lái)沒(méi)有收到過(guò)任何有意義的信息反饋的員工會(huì )發(fā)現，反饋信息具有很大的價(jià)值。他們也許會(huì )為此付出一些額外的努力，并且取得一些短期的進(jìn)步，但是，除非這種反饋和某種形式的承認或薪酬結合在一起，否則，它所造成的影響也不會(huì )持續多久。數據是客觀(guān)的，它們本身并沒(méi)有什么意義。只有當人們期望某種事情發(fā)生在這些數據上時(shí)，它們才開(kāi)始有意義。如果經(jīng)常得到的是負反饋，那么，人們可能會(huì )抵制、害怕或對數據提出反駁意見(jiàn)。相反，如果通常得到的是正反饋，例如提供某種有意義的鼓勵，那么，人們經(jīng)常會(huì )努力去理解、學(xué)習和把額外的精力發(fā)揮出來(lái)。因此，考核指標及其產(chǎn)生的數據能夠創(chuàng )造強化績(jì)效的機會(huì )。如果你把視線(xiàn)從財務(wù)交易上移開(kāi)，讓它進(jìn)入薪酬計劃參與者的內心和靈魂，那么，你將會(huì )發(fā)現，他們對自己得到的數據的期望是什么。因此，薪酬所扮演的角色，就是為獲得理想的績(jì)效，創(chuàng )造一種正向的反饋體系。
員工薪酬在許多公司是最大的一項支出，但是很多管理者沒(méi)有把這筆開(kāi)支看成投資，而且還在尋找方法減少這些成本。人們在考慮浮動(dòng)薪酬計劃的成本時(shí)，通常忘了它有“績(jì)效改進(jìn)”這個(gè)背景，而這正是銷(xiāo)售人員期望被鼓勵的地方。本文的前提是把績(jì)效的改進(jìn)看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來(lái)的回報，把薪酬體系作為組織績(jì)效管理的戰略伙伴來(lái)使用。
三、單純用月回款額(量)考核銷(xiāo)售人員存在的問(wèn)題
很多公司對銷(xiāo)售人員的績(jì)效考核都采取常規的做法，即考核銷(xiāo)售人員的月回款額(量)，然后按照的一定比例來(lái)計算傭金，不同的行業(yè)提取傭金的比例不同。表面上看，這種績(jì)效考核的方式即簡(jiǎn)單又科學(xué)，但在實(shí)際運作過(guò)程中，卻存在很多弊�。�
1、造成區域市場(chǎng)之間提成分配不平衡。由于區域市場(chǎng)之間客觀(guān)上存在差異，導致銷(xiāo)售人員提成分配上的不平衡，容易形成好的市場(chǎng)趨之若騖，差的市場(chǎng)無(wú)人問(wèn)津，有的公司甚至在市場(chǎng)分配中形成親疏有別，最終影響了整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團隊的團結。
2、不利于全方位調動(dòng)業(yè)務(wù)人員的積極性。只以回款單一指標來(lái)衡量銷(xiāo)售人員業(yè)績(jì)的提成政策，往往容易造成銷(xiāo)售人員把主要精力放到經(jīng)銷(xiāo)商的回款上，而不是投入到幫助經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展網(wǎng)絡(luò )，開(kāi)拓市場(chǎng)，策劃好的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方案和促銷(xiāo)方案和促銷(xiāo)政策。這種急功近利的思想容易造成銷(xiāo)售人員的短期行為，特別是在營(yíng)銷(xiāo)人員流動(dòng)性大的行業(yè)，這種弊病更是顯而易見(jiàn)。
3、不利于廠(chǎng)家和經(jīng)銷(xiāo)商合理配置資金。單純以回款指標來(lái)考核銷(xiāo)售人員業(yè)績(jì)的提成政策，往往造成銷(xiāo)售人員采取各種壓的方式，強迫經(jīng)銷(xiāo)商回款到公司，然后再把產(chǎn)品強行發(fā)給經(jīng)銷(xiāo)商，這樣做并沒(méi)有實(shí)現真正意義上的銷(xiāo)售，只是產(chǎn)品在廠(chǎng)家和經(jīng)銷(xiāo)商之間庫存的轉移。而且經(jīng)銷(xiāo)商在月度之間回款很不平衡，往往在淡季廠(chǎng)家不需要資金的時(shí)候大量回款，而在旺季廠(chǎng)家急需資金的時(shí)候卻無(wú)能為力。
4、不利于全面提高銷(xiāo)售人員的綜合素質(zhì)。只以回款一項指標來(lái)考核銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)，銷(xiāo)售人員易形成一切以回款為中心的思想，不注重調查研究和自身學(xué)習，不注重自身素質(zhì)的提高。有些銷(xiāo)售人員盡管素質(zhì)很差，只是因為在短期內有較多的回款而得到重視，常此下去就會(huì )影響整個(gè)團隊的士氣，并導致?tīng)I銷(xiāo)團隊整體素質(zhì)下降。
從上述簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)提成(或銷(xiāo)售傭金)存在的弊病可以看出，把銷(xiāo)售人員的個(gè)人激勵薪酬計劃績(jì)效考核相匹配并發(fā)揮作用的前提是建立科學(xué)的績(jì)效考核體系�？�(jì)效考核體系的科學(xué)性，直接影響到銷(xiāo)售人員的個(gè)人激勵薪酬運行的結果。
四、建立科學(xué)的銷(xiāo)售人員績(jì)效考核的指標體系
銷(xiāo)售人員業(yè)績(jì)考核包括結果考核和過(guò)程考核。結果考核就是考核銷(xiāo)售人員工作目標的完成情況，但單純結果考核有許多問(wèn)題，如：銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)并不完全取決于自己的努力程度，還要受企業(yè)對市場(chǎng)的支持，區域市場(chǎng)潛力等影響;評價(jià)是一個(gè)復雜的過(guò)程，難免會(huì )產(chǎn)生不公平;一些不能產(chǎn)生銷(xiāo)售業(yè)績(jì)但又很重要的工作(如晨會(huì )、填寫(xiě)銷(xiāo)售日報表等)銷(xiāo)售人員不愿意去做。過(guò)程考核可以彌補結果考核的不足，即明確規定銷(xiāo)售人員必須履行的職責，必須做的工作，如規定銷(xiāo)售人員怎樣拜訪(fǎng)客戶(hù)、發(fā)貨、催收貨款、填寫(xiě)銷(xiāo)售日報表及如何使市場(chǎng)生動(dòng)化、查點(diǎn)客戶(hù)庫存、張貼POP(宣傳單頁(yè))等。通過(guò)一套作業(yè)制度和程序保證銷(xiāo)售工作的實(shí)現。企業(yè)既要考核結果，也要考核過(guò)程，二者在考核中占多大比重則要根據企業(yè)具體的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境來(lái)確定。如一些企業(yè)70%考核業(yè)績(jì)，30%考核過(guò)程，以便全方位的評價(jià)銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)。
業(yè)績(jì)考核指標具有導向作用，只考核銷(xiāo)售量會(huì )導致銷(xiāo)售人員急功近利，忽視市場(chǎng)運作的基礎工作，對銷(xiāo)售工作的長(cháng)期發(fā)展有負面作用。因此，要合理建立考核指標。一般而言，企業(yè)需要考核：
1、銷(xiāo)售量(金額)——這是最常用的標準;
2、毛利——銷(xiāo)售人員為企業(yè)賺了多少錢(qián)。
《制定銷(xiāo)售人員的個(gè)人激勵薪酬與績(jì)效考核辦法》相關(guān)文章：
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