引導語(yǔ)：醫務(wù)人員績(jì)效管理是怎么樣的?是不是應采用工作量考核?我們一起來(lái)學(xué)習下文就知道答案。
通過(guò)使用新的工作量考核信息系統，將極大減少考核部門(mén)的工作量，提高工作效率，同時(shí)增加考核透明度，減少人為因素影響。
隨著(zhù)醫院的發(fā)展，目前醫院實(shí)施的以經(jīng)濟指標為導向的收支結余提取績(jì)效工資辦法暴露出越來(lái)越多的問(wèn)題。一是無(wú)法全面反映不同科室、不同醫療服務(wù)技術(shù)、風(fēng)險的價(jià)值含量差別;無(wú)法體現提供不同醫療服務(wù)所需的技術(shù)含量和風(fēng)險大小。二是以科室為單位,以總收入為統一評價(jià)標準,科室間缺乏可比性,各科室的規模水平、醫院投入、技術(shù)水平、勞動(dòng)強度等無(wú)法體現。三是科室獎金數額與工作量間的相關(guān)性較差，難以反映實(shí)際工作量水平的變化。醫生和護理人員的工作全部以收入來(lái)體現,無(wú)法反映各自工作數量和質(zhì)量;科室收益受醫療服務(wù)、衛生材料價(jià)格等外部因素的影響。四是未以醫院發(fā)展目標為導向，不能鼓勵推廣新技術(shù)和技術(shù)創(chuàng )新;體現公益性較差，容易導致醫療費用快速增長(cháng)。五是醫院科室分化現象嚴重，導致人才流失，部分學(xué)科弱化。六是成本控制效果不理想，對變動(dòng)成本控制力度不大。
2013年12月，國家衛計委專(zhuān)門(mén)下發(fā)了《加強醫療衛生行風(fēng)建設“九不準”》明確規定：不準將醫療衛生人員個(gè)人收入與藥品和醫學(xué)檢查收 入掛鉤;不準開(kāi)單提成。要求醫院進(jìn)一步規范醫療服務(wù)行為，做到合理診斷、合理治療、合理用藥、合理收費;同時(shí)，加強醫德醫風(fēng)建設，樹(shù)立良好的醫德風(fēng)尚。新醫改方案也提出了醫院內部績(jì)效工資分配的考核要以“工作量、工作質(zhì)量、服務(wù)滿(mǎn)意度”作為主要內容。這就為醫院績(jì)效工資核算提出了更高要求，要求將工作量指標取代經(jīng)濟收入指標納入考核并作為重要內容。
國家新醫改方案對公立醫院績(jì)效管理制度提出改革的方向：
1、調整醫療收支結構，改變醫院經(jīng)營(yíng)管理模式。
2、將藥品和材料收入與獎金脫鉤，并嚴格控制藥品、材料比例，取消藥品加成。
3、完善人員績(jì)效考核制度，將醫務(wù)人員的工資收入與醫療服務(wù)的數量、質(zhì)量、技術(shù)難度、成本控制、群眾滿(mǎn)意度等掛鉤，做到多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬。
醫務(wù)人員今后考核趨勢將從經(jīng)濟指標為導向轉變到工作量為導向的績(jì)效考核。這是因為：
一、這是落實(shí)國家醫改政策的創(chuàng )新舉措。
新醫改方案中提出 “改革人事制度，完善分配激勵機制，嚴格工資總額管理，實(shí)行以崗位工作量及服務(wù)質(zhì)量為主的綜合績(jì)效考核和崗位績(jì)效工資制度，有效調動(dòng)醫務(wù)人員的積極性”。全國各地醫院已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施以工作量為導向的績(jì)效考核辦法，這是大勢所趨。
二、使醫院走向精細化管理之路 。從原來(lái)的大收減大支提成的粗放管理模式轉變?yōu)檠芯酷t療、醫技、護理人員單項診療服務(wù)創(chuàng )造價(jià)值及勞動(dòng)回報的精細化管理 。借鑒國際研究先進(jìn)成果，使醫院的考核和績(jì)效工資分配方案更精細、更科學(xué)。
三、建立科學(xué)的分配制度，激發(fā)全體員工的潛力�！】�(jì)效管理制度的目的在于對職工的良好行為給予激勵，可以自發(fā)提升工作意愿，激發(fā)各類(lèi)人員的工作積極性。醫務(wù)人員不斷創(chuàng )新工作，先進(jìn)的新技術(shù)不斷應用到臨床中，醫療手段的多樣化也會(huì )提高病人的滿(mǎn)意度。
四、員工理念將得到改善。通過(guò)實(shí)施以工作量為導向的績(jì)效考核系統，將引導醫護人員將工作重點(diǎn)轉移到提升工作量、服務(wù)質(zhì)量和病人滿(mǎn)意度為上，醫患關(guān)系趨向融洽，也體現公立醫院的公益性。
五、工作效率大幅提高。通過(guò)使用新的工作量考核信息系統，將極大減少考核部門(mén)的工作量，提高工作效率，同時(shí)增加考核透明度，減少人為因素影響。醫院管理人員的管理能力和水平得到提升。
六、加大醫院成本管理力度 。
將過(guò)去對科室全成本考核轉變?yōu)樽儎?dòng)成本考核，加大對業(yè)務(wù)科室成本控制的力度，提高醫院經(jīng)濟效益。
以工作量為導向的績(jì)效考核系統，首先通過(guò)對醫院目前績(jì)效管理調研分析，采用國際先進(jìn)的RBRVS技術(shù)，確定醫院以工作量考核核算績(jì)效工資的總體思路。然后，通過(guò)對醫院各臨床科室醫療、護理、醫技科室的調研，設計出各臨床科室的工作量考核方案。醫院工作量考核離不開(kāi)軟件信息系統的支持， 較完善的信息化管理系統是實(shí)施保障。
績(jì)效考核：適合自己的才是最好的
進(jìn)入第四季度，公司的高管和HR們又如約進(jìn)入了“考核季”。伴隨今年房地產(chǎn)市場(chǎng)趨冷和企業(yè)人力成本的不降反升，許多中小企業(yè)面臨生存和發(fā)展的巨大挑戰，如何有效考核，再次成為廣大中小企業(yè)不得不面對的課題。
筆者認為，理想的績(jì)效考核，應該是企業(yè)與員工共同成長(cháng)的過(guò)程，角色上是平等的，內容上是友好的，溝通上是順暢的，目的不在于獎還是懲，而在于發(fā)現和解決問(wèn)題。而每家企業(yè)在發(fā)展階段、規劃定位、組織架構、人員配置等方面都有自己的特色，只有“找到適合自己的那雙鞋子”，才能在激烈的市場(chǎng)競爭中占據一席之地。
在內容設置上，要“避繁就簡(jiǎn)”
任何企業(yè)的績(jì)效考核內容，都存在于企業(yè)自身：企業(yè)的發(fā)展規劃、工作計劃、組織結構、工作分析等，這些問(wèn)題的答案，就是企業(yè)考核的核心內容。
以上海求卓為例：公司成立于2009年，在成立之初，就確定了“致力于為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，滿(mǎn)足客戶(hù)顯性和潛在需求”的目標。五年來(lái)，企業(yè)不斷改革項目管理模式、材料采購模式、內部運轉模式等，逐步形成了屬于自己的行之有效的項目管理、成本管理、行政管理風(fēng)格。質(zhì)量、工期、文明施工成為良好服務(wù)的標簽，而高效執行和良好的內控流程則成為了有力的保障。這些緯度反映在崗位設置上，就是項目經(jīng)理負責制為中心的崗位輻射;反映在考核內容上，就成為了定性、定量相結合的指標體系，單位體量的采購成本、人員成本、管理費用、返工費用、工期按時(shí)率、客戶(hù)投訴、安全生產(chǎn)等關(guān)鍵指標便躍然紙上。此職位輻射的其他崗位，則以“內部客戶(hù)”管理模式為主，輔以不同的權重分布進(jìn)行考核。雖然指標體系簡(jiǎn)單，但考核的導向已經(jīng)明確。
在方式上，要“量身定制、簡(jiǎn)單易行”
考核方式必然要依據考核內容確定。中小企業(yè)受人、財、物和企業(yè)管理基礎的限制，完全的量化考核大都不可能實(shí)現。尤其在企業(yè)的創(chuàng )業(yè)期、發(fā)展期，資本積累、市場(chǎng)占有、規模擴充等壓力較大。為節約成本支出，中小企業(yè)各崗位相互兼任、壓縮后勤人員的現象比較普遍，因此，大多數中小企業(yè)，應該從對標桿企業(yè)所謂“模板”的盲目崇拜中清醒，更多從企業(yè)自身實(shí)際出發(fā)，從考核內容的需要出發(fā)，選擇簡(jiǎn)單易行的方式，而不必囿于大企業(yè)的所謂“范本”，不求完備，但求有效。
在結果運用上，要“擲地有聲”
考核內容方式不合理、結果得不到應用、考核流于形式，這正是許多中小企業(yè)身處的“考核陷阱”。因此，企業(yè)要讓考核發(fā)揮應有的作用，結果運用勢在必行。企業(yè)應在考核體系建立之初，就對應建立起考核結果的運用體系，它不只是體現在獎金發(fā)放、人員流轉上，還涉及到員工職業(yè)規劃指導、員工培訓、薪酬結構、激勵體系和企業(yè)文化等各個(gè)方面�？己私Y果運用，應該成為企業(yè)管理升級的指明燈。
總之，任何一家企業(yè)考核體系的建立，都必然經(jīng)歷一個(gè)從無(wú)到有、從粗放到科學(xué)的過(guò)程。這一過(guò)程的推進(jìn)，與企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化和運營(yíng)模式等相關(guān)。找到適合自己的績(jì)效考核之路并堅定地走下去，才是中小企業(yè)發(fā)展壯大的捷徑。