目標有機分解，并將精力花在計劃制定和統一認識上

很多企業(yè)的目標分解是一種線(xiàn)性的、機械式的分解。比如企業(yè)制定了一個(gè)利潤目標和銷(xiāo)售額目標，很多企業(yè)首要的就是將銷(xiāo)售額分解到各個(gè)分公司或銷(xiāo)售部、以及各銷(xiāo)售人員，這一分解被想當然地簡(jiǎn)單化，就是一道除法算術(shù)題；即使其中有討價(jià)還價(jià)，只不過(guò)是一個(gè)稍微復雜利益博弈過(guò)程而已。

這種“算術(shù)題”式的目標分解是沒(méi)有意義的。因為問(wèn)題的真正核心是，企業(yè)如何實(shí)現這一銷(xiāo)售額？

這時(shí)，一個(gè)清晰的戰略的重要性就顯露出來(lái)了，如果戰略清晰，那么企業(yè)就可以在戰略指導下確定出實(shí)現這一銷(xiāo)售額的明確路徑，或者干脆稱(chēng)之為“打法”；反之，那些沒(méi)有戰略、機會(huì )主義的企業(yè)在面對銷(xiāo)售額目標的時(shí)候總是不知如何下手，上下級之間就各自所“背（bei）”的銷(xiāo)售目標討價(jià)還價(jià)。

因此，企業(yè)各級管理者絕不僅僅是向下級下達目標這么簡(jiǎn)單，而是要清晰的告訴每一個(gè)員工，該目標應當如何實(shí)現，此時(shí)也就更容易就目標額水平達成一致；只不過(guò)各級管理者的層次不同而已，高層關(guān)注全局和戰略層面，中層管理者則須具體到執行層面。

比如，銷(xiāo)售目標一旦確定，就應當對企業(yè)的目標市場(chǎng)進(jìn)行分析，確定企業(yè)各個(gè)產(chǎn)品、細分市場(chǎng)的現狀和機會(huì )，如何與對手展開(kāi)競爭，如何穩住局面、拓展商機；在目標市場(chǎng)確定和市場(chǎng)開(kāi)拓活動(dòng)確定的情況下，市場(chǎng)和銷(xiāo)售部門(mén)的具體銷(xiāo)售活動(dòng)相應進(jìn)行細化，比如針對細分市場(chǎng)上的重點(diǎn)客戶(hù)制定一對一的具針對性的策略，與競爭對手就一個(gè)個(gè)具體客戶(hù)展開(kāi)爭奪；接下來(lái)，到銷(xiāo)售人員層面則是要具體到日常層面的銷(xiāo)售活動(dòng)推進(jìn)上，針對各個(gè)客戶(hù)采取何種活動(dòng)，何時(shí)安排客戶(hù)拜訪(fǎng)、每次拜訪(fǎng)應當達成怎樣的進(jìn)展和目標，等等。

上述任務(wù)分解不是一個(gè)機械的、線(xiàn)性的分解過(guò)程，而是一個(gè)有機的、網(wǎng)狀的分解過(guò)程。通過(guò)這個(gè)分解過(guò)程，同時(shí)達成了一個(gè)重要結果，即將公司所有人員的思路統一起來(lái)，知道如何聚焦目標展開(kāi)行動(dòng)；當然，也有可能在任務(wù)分解的過(guò)程中，員工的細化工作導致重新修正目標。