業(yè)務(wù)流程使卓越績(jì)效成為現實(shí)

    現代企業(yè)里出現的諸多問(wèn)題歸根結底都與業(yè)務(wù)流程有關(guān)，例如企業(yè)員工執行力差、客戶(hù)投訴多、部門(mén)之間扯皮等，因此處理好企業(yè)的業(yè)務(wù)流程將對企業(yè)產(chǎn)生深遠的影響。“業(yè)務(wù)流程”的概念源于克拉克·肯特的經(jīng)營(yíng)思想，被廣泛應用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，但是得不到正確的應用。其準確定義是有組織，互相聯(lián)系，為客戶(hù)創(chuàng )造能夠帶來(lái)價(jià)值的效用。傳統企業(yè)卻排斥業(yè)務(wù)流程，因為在這樣公司的組織架構中是以職能部門(mén)為中心，各職能部門(mén)之間只對自己的工作負責，不了解別人部門(mén)的事情，部門(mén)之間常常扯皮推諉，導致效率低下，市場(chǎng)反應速度慢。例如，在深圳有一家做電子元器件加工的工廠(chǎng)，由于特殊的原因，一個(gè)非常重要的客戶(hù)跟工廠(chǎng)的業(yè)務(wù)員提出增加訂單的某些產(chǎn)品品種生產(chǎn)數量。為了更好地維護與客戶(hù)的關(guān)系，而且工廠(chǎng)具備條件可以調整，于是業(yè)務(wù)員與工廠(chǎng)生管解釋生管客戶(hù)更改訂單；生管則回應生產(chǎn)計劃已經(jīng)安排，考慮這個(gè)會(huì )增加他的工作量，不同意安排調整計劃。最后客戶(hù)對這家工廠(chǎng)的認同感大幅下降。對于客戶(hù)的服務(wù)，不是業(yè)務(wù)人員獨自能完成的，而是基于整個(gè)流程來(lái)實(shí)現對客戶(hù)的服務(wù)的。

    企業(yè)存在的目的就是為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。在大多數企業(yè)，客戶(hù)價(jià)值的創(chuàng )造和傳遞不是單獨一個(gè)人可以完成的。為客戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值的工作是間斷性完成的，分散在公司的各個(gè)部門(mén)，由不同的部門(mén)共同完成的�，F代大企業(yè)是非常重視業(yè)務(wù)流程的。從業(yè)務(wù)流程的角度對所作的工作進(jìn)行管理，使公司更加出色。在過(guò)去的30年里，美國IBM公司經(jīng)歷過(guò)困境，并從困境中脫穎而出。眾多媒體和專(zhuān)家認為，IBM的成功歸結于公司總裁郭士納的成功變革。郭士納究竟做了什么變革使得IBM取得驚人的成功變革？郭士納基本的變革思路就是公司經(jīng)營(yíng)以客戶(hù)為核心。圍繞這一個(gè)原則，把公司所有的業(yè)務(wù)整合統一起來(lái)，集中滿(mǎn)足客戶(hù)的需要，促使公司上下動(dòng)員起來(lái)，努力實(shí)現運作業(yè)務(wù)流程的標準化并實(shí)施管理。IBM重視業(yè)務(wù)流程的舉措帶來(lái)了績(jì)效的顯著(zhù)提高，取得了許多成功成果：完成訂單的周期大大縮短了，另外采購成本大幅下降，降低了幾億美元，把公司從失敗的邊緣拯救了回來(lái)，重新走向了輝煌。

    沒(méi)有公司可以依靠市場(chǎng)的永遠增長(cháng)維持自己的效益，市場(chǎng)競爭會(huì )使得與對手產(chǎn)品之間的差異幾乎可以化為烏有，需求下滑、競爭加劇，客戶(hù)要求越來(lái)越苛刻。管理水平弱的企業(yè)不得不退出市場(chǎng)。只有企業(yè)遵守“業(yè)務(wù)流程至上”，才能在市場(chǎng)中立于不敗之地。業(yè)務(wù)流程具有四個(gè)顯著(zhù)的特點(diǎn)：

    第一、業(yè)務(wù)流程是以客戶(hù)為中心的。從業(yè)務(wù)流程的角度思考問(wèn)題，迫使企業(yè)從站在客戶(hù)的角度思考，而不是從自己的角度看待自己和工作。

    第二、業(yè)務(wù)流程是以目的為中心的。在一個(gè)注重業(yè)務(wù)流程的公司里，公司里每個(gè)員工都明白工作的原因和目的。員工培訓和績(jì)效評估均以加強業(yè)務(wù)流程的效用為目的。

    第三、業(yè)務(wù)流程是以建立在共同的信念之上的。企業(yè)的成功不是簡(jiǎn)單的依托某個(gè)人，而是企業(yè)有效的業(yè)務(wù)流程。無(wú)論個(gè)人多么優(yōu)秀，也超不出集體的力量。不管多么優(yōu)秀的人才，都必須融入到整個(gè)業(yè)務(wù)流程中去，由業(yè)務(wù)流程根據每個(gè)人的能力進(jìn)行資源配置。

    第四、業(yè)務(wù)流程是以共同協(xié)作為中心的。企業(yè)各項活動(dòng)不是某個(gè)崗位單獨完成的，而是圍繞為客戶(hù)創(chuàng )造更優(yōu)價(jià)值這個(gè)核心目標使各方面互相合作，共同協(xié)作完成核心目標。

    那么，基于業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)，如何做好企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，構建企業(yè)的核心競爭力呢？

    首先，建立業(yè)務(wù)流程的管理機制，應做到“精心組織”，嚴格安排。一切從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，必須做到在組織內部進(jìn)行思想的統一，做好對員工的業(yè)務(wù)流程培訓，處于其中的每一個(gè)人積極思考，做好自己的事，同時(shí)心里要裝著(zhù)整個(gè)業(yè)務(wù)流程。確保每個(gè)員工了解業(yè)務(wù)流程，清楚自己在其中肩負的責任。堅持實(shí)施首位相接的業(yè)務(wù)流程，為客戶(hù)創(chuàng )造一切價(jià)值。另外，必須任命業(yè)務(wù)流程負責人，由他負責考核、協(xié)調和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程設計的核心工作是確定績(jì)效考核的方式。業(yè)務(wù)流程負責人，必須確定整個(gè)業(yè)務(wù)流程中需要考核的部分，制定符合客戶(hù)要求的績(jì)效考核標準，計算出具體的指數，用于指導實(shí)現目標的最佳考核步驟。對業(yè)務(wù)流程執行進(jìn)度進(jìn)行評估，向每一個(gè)參與業(yè)務(wù)流程的人公布績(jì)效完成情況，采取各種措施改進(jìn)績(jì)效。

    其次，面對共同一致的目標，各部門(mén)和崗位要協(xié)同作戰，互相配合。在實(shí)際運作過(guò)程中，各個(gè)步驟的參與者并沒(méi)有在一起工作，每個(gè)人都在只關(guān)注自己的事務(wù)，把其他人排除在外，無(wú)法為完成特定的目標統一行動(dòng)，協(xié)同工作，以實(shí)現符合大多數人的共同目標--為客戶(hù)提供滿(mǎn)意的產(chǎn)品。如果參與工作的人缺乏共同目標感，每個(gè)人的工作不可避免的與其他人工作重復。圍繞業(yè)務(wù)流程將硬件設施、獎勵制度、組織結構進(jìn)行整合，創(chuàng )建對業(yè)務(wù)流程持歡迎態(tài)度的企業(yè)。發(fā)展團隊文化，培養共同共擔責任的精神。

    業(yè)務(wù)流程將為企業(yè)帶來(lái)諸多好處。業(yè)務(wù)流程的實(shí)施促使企業(yè)績(jì)效持續上升，團隊執行力顯著(zhù)提高，使企業(yè)各方面的資源被有效的利用，各崗位思想統一，擁有共同的工作重心；同時(shí)中高層管理人員提供了有效管理工具，對企業(yè)最終想要的結果提供積極的推動(dòng)作用；為一線(xiàn)人員提供更加便利的工作條件，不再聽(tīng)命于盛氣凌人的上級管理者。持續實(shí)施業(yè)務(wù)流程，必將使企業(yè)的高績(jì)效變成現實(shí)。