幾年前初尹鐘龍指出三星已經(jīng)由一個(gè)世界級的公司轉變成一個(gè)世界級的頂尖公司。尹鐘龍制造商業(yè)傳奇的做法核心就是他的“生魚(yú)片理論”，尹鐘龍深信生于憂(yōu)患的三星電子要想避免死于安樂(lè )，一定要在保持高度危機意識的同時(shí)，實(shí)行“速度經(jīng)營(yíng)”，快速飛奔。
尹鐘龍的“生魚(yú)片理論”是說(shuō)，當你第一天抓到高檔魚(yú)，在一流的日本餐館里能賣(mài)個(gè)好價(jià)錢(qián)。如果等到第二天再賣(mài)，就只能以一半的價(jià)格賣(mài)給二流餐館。到第三天，你就只能賣(mài)到四分之一的價(jià)格，如此以往，就變成了“干魚(yú)片”。因此，在把熱銷(xiāo)產(chǎn)品推入市場(chǎng)之前，就要先將產(chǎn)品變成“生魚(yú)片”，這樣才能售上高價(jià)。
太多人膚淺誤讀了其中的真正含義，只是把它做領(lǐng)先一步的另一種說(shuō)法，殊不知效率才是這個(gè)理論的關(guān)鍵詞。在尹鐘龍的眼里“在數字時(shí)代，你可以無(wú)限地擴張產(chǎn)品線(xiàn)”，但關(guān)鍵是如何在體積變大的同時(shí)，保持敏捷的身手，在數字時(shí)代，最重要的是創(chuàng )新和速度”。
在執行層面，基于戰略的“速度經(jīng)營(yíng)”被細化為營(yíng)銷(xiāo)策略的“四先原則”，即：發(fā)現先機;率先獲得技術(shù)標準;產(chǎn)品搶先投放市場(chǎng);以及在全球市場(chǎng)占據領(lǐng)先地位。
最為關(guān)鍵的是尹鐘龍通過(guò)績(jì)效管理讓所有管理人員把這種速度轉化為更高的商業(yè)利潤和更低的生產(chǎn)成本(KPI)。在數字時(shí)代，產(chǎn)品的生命周期也隨之縮短，“僅僅加快技術(shù)研發(fā)的步伐是不夠的，必須在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈提速核心是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和供應鏈提速。為此，三星提出了一個(gè)‘價(jià)值創(chuàng )新’的計劃，目的是從一開(kāi)始就能通盤(pán)協(xié)調產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)設計和市場(chǎng)投放等各環(huán)節，這將有助于全面實(shí)行速度經(jīng)營(yíng)，”尹鐘龍介紹道。
除了加快內部流程，三星極其強調零庫存。三星在減少庫存方面也做出了很大的努力，為加快營(yíng)銷(xiāo)與生產(chǎn)的銜接，三星開(kāi)發(fā)出了供應鏈管理系統(SCM)，同時(shí)配合進(jìn)行了客戶(hù)管理系統(CRM)、企業(yè)資源管理系統(ERP)及產(chǎn)品信息系統(PDM)等的建設。三星的平均庫存時(shí)間從1997年的八周降低到2002年的三周。
談及零庫存，三星電子數碼打印事業(yè)部常務(wù)李長(cháng)宰表示，數碼打印部有兩個(gè)實(shí)現途徑，“一是通過(guò)SCM系統，不管是在中國還是在韓國等地，哪個(gè)地方有庫存，庫存情況如何，我們都可以監測到，會(huì )有一個(gè)預警機制;另一方面是軟件方面，整個(gè)打印機事業(yè)部的員工，對適量庫存的概念都是非常重視，我們在這方面的培訓也做得很好。”
三星的“速度經(jīng)營(yíng)”還有一個(gè)秘密武器是制造環(huán)節。從一個(gè)夢(mèng)幻的概念產(chǎn)品，到迅速批量上市的尖端產(chǎn)品，中間必須有同樣先進(jìn)的生產(chǎn)系統作為支撐。“如果脫離制造環(huán)節，我們必輸無(wú)疑，”Song說(shuō)，先進(jìn)的制造技術(shù)“催生了極大的生產(chǎn)力”，同時(shí)為公司塑造了長(cháng)遠的競爭優(yōu)勢。根據制造生產(chǎn)狀況合理地配置研發(fā)活動(dòng)“對于迅速搶占市場(chǎng)先機是非常重要的”。
這也并不意味著(zhù)三星將因此而放棄外包，或在外**程中丟失制造環(huán)節原有的優(yōu)勢。三星公司認為，在整合供應商的同時(shí)不斷完善制造流程，正是豐田汽車(chē)和戴爾公司等許多制造業(yè)領(lǐng)袖的獲勝之道，三星遵循的也是類(lèi)似的策略。Ji Oh Song在一次演講中指出，重視制造過(guò)程的公司往往能獲得成功，并且在各自的行業(yè)中占據主導地位，而且，“沒(méi)有人能復制他們的模式”。在制造環(huán)節，三星把自己定位為“制造方案供應商”，在其各條產(chǎn)品線(xiàn)上，三星執行的是以數字化為中心，定制生產(chǎn)設備以及開(kāi)發(fā)獨特產(chǎn)品技術(shù)的策略。
強調“速度經(jīng)營(yíng)”的三星，就需要強執行力的組織和文化來(lái)支撐。三星電子制造一座新的半導體工廠(chǎng)通常只需要18個(gè)月，而一個(gè)日本企業(yè)用的時(shí)間卻往往要36個(gè)月。成吉思汗是這種快速執行文化的老師，曾經(jīng)被三星電子前任中國總裁李相鉉極力推崇。成吉思汗所擁有的快速機動(dòng)能力和三星電子推崇的“速度經(jīng)營(yíng)”不謀而合。在三星內部員工看來(lái)，三星電子的執行文化和成吉思汗這類(lèi)軍事組織的確有不少共通之處。
首先是績(jì)效導向�？�(jì)效為王的理念使得三星的進(jìn)攻非常純粹，績(jì)效不只是銷(xiāo)售部門(mén)考慮的事情，從研發(fā)、生產(chǎn)、制造、市場(chǎng)等環(huán)節都會(huì )進(jìn)行相應的控制和激勵。這正是戰略績(jì)效專(zhuān)家上海行隆咨詢(xún)提出的績(jì)效管理的“一個(gè)中心。兩種機制”的最好應用。尹鐘龍建立了員工獎金直接和本公司效益掛鉤的制度，并向高層主管配發(fā)期權，迄今三星已將4%的股份配發(fā)給900名主管，尹鐘龍則持有價(jià)值4000萬(wàn)美元的股票期權。
賞罰分明。成吉思汗很認真地確保士兵得到應有的份額，三星電子也非常強調賞罰分明，員工只要是業(yè)績(jì)優(yōu)良，就會(huì )提升得非�？�。三星的人力資源管理中有一條：“不懲罰員工的失敗，只有缺乏道德、不公正、不誠實(shí)或拖了別人后腿的員工才會(huì )受到懲罰。” 但是如果業(yè)績(jì)不好，也會(huì )有相應的降職處理。三星電子數碼打印事業(yè)部常務(wù)李長(cháng)宰表示，“這種等級不僅存在于三星，在其他公司也是有等級的。問(wèn)題在于每一個(gè)等級升遷是按照什么樣的標準，專(zhuān)注戰略績(jì)效超過(guò)12年的上海行隆咨詢(xún)研究發(fā)現國內的更多企業(yè)是沒(méi)有標準或標準是暗的。在三星你只要有能力，當然也要有一個(gè)基本的年限，而且被公司認可的話(huà)，可以破格升職。在這種情況下，就能很大的提高員工的積極性。這樣才能實(shí)現速度經(jīng)營(yíng)。”