如何打好薪酬績(jì)效這張牌
報酬和績(jì)效之間的關(guān)系決定了員工為了增加報酬所采取的工作態(tài)度。由于工資水平和績(jì)效報酬并不是同一回事，因此，是報酬的形式而不是報酬的水平產(chǎn)生激勵作用。報酬是一項相當有力的激勵工具，因此，理想的報酬機制是企業(yè)取得成功的重要因素，而不合理的報酬機制可能會(huì )給公司帶來(lái)災難。因此，每個(gè)上市公司都應當認真檢查其報酬機制的激勵作用，以正面和負面加以分析。
■ 激勵報酬多少合適?
激勵報酬高低的權衡方法，是分析激勵報酬和公司風(fēng)險之間的平衡。提高激勵水平，勢必要加強報酬與工作考核之間的關(guān)系，但是，這會(huì )使員工的報酬水平變居不定。例如，加重公司的行政總裁(CEO)的報酬和公司股票市值之間的聯(lián)系，可以激發(fā)行政總裁的工作動(dòng)力，但也更容易使行政總裁介入一些能夠使公司股值高升，但自身無(wú)法控制的隨機性操作中去。支付給行政總裁的報酬，一般來(lái)說(shuō)要不斷增加，以化減由其行為所給公司帶來(lái)的額外風(fēng)險，這同時(shí)也增加了公司的工資成本。激勵水平和公司風(fēng)險之間的權衡，決定了報酬與績(jì)效之間的關(guān)系類(lèi)型，一般來(lái)說(shuō)，這類(lèi)不易控制的隨機因素越小，合理報酬和業(yè)績(jì)表現之間的關(guān)系也越嚴峻，反之亦然。
■ 晉升和激勵報酬
對大多數公司來(lái)說(shuō)，職位提升機制也是重要的激勵方法，工資提高往往是職位晉升所帶來(lái)的，實(shí)際上，許多職位雖然高低不同，但待遇卻是相同的，如果公司提拔績(jì)效杰出者，那么，提升職位也是對績(jì)效的一種回報。提升職位這種激勵方法的作用大小，取決于某一員工有多大的機會(huì )獲得提升以及職位提升后的收入增加程度(以及在將來(lái)提升職位后，期望中的收入增加)。如果職位獲得提升的機會(huì )太多或太少，員工很少有機會(huì )改變這種結果，那么職位提升這種激勵機制的作用就會(huì )大打折扣。從這個(gè)角度上講公司在組織架構上必須考慮到報酬和激勵作用，公司的組織架構決定了職位提升的可能性大小，職位數量和提升時(shí)間，這些都影響到員工的工作動(dòng)力和對事業(yè)前途的期望。
在一個(gè)發(fā)展迅速的公司中以提高職位為基礎的激勵措施最為理想。員工們積極參與，在他們上面不斷有新的職位涌現。同樣，當一個(gè)公司出現萎縮，開(kāi)始減少管理層數量時(shí)，公司應當考慮其它激勵措施，如獎金等。同樣，在某些沒(méi)有太多管理職位的上市公司，其它激勵措施，如獎金分紅或非金錢(qián)方式的激勵就非常重要。
■ 績(jì)效評價(jià)和激勵報酬
為了兌現業(yè)績(jì)獎勵，績(jì)效評價(jià)方案必須與績(jì)效考核同時(shí)考慮，通常是由經(jīng)理定期評價(jià)下級的績(jì)效。在許多公司，由經(jīng)理確定其員工的報酬水平(包括獎金和提薪)�？�(jì)效評價(jià)制度給報酬制度帶來(lái)許多復雜性，其中一個(gè)問(wèn)題是員工對經(jīng)理的信托程度。由于績(jì)效的評價(jià)從本質(zhì)上講，不可能是那么客觀(guān)的，經(jīng)理人員必須很謹慎，使員工對公司這一制度有信心。
績(jì)效評價(jià)制度具有二重性。第一是績(jì)效改進(jìn)，也就是指導和幫助員工理解怎樣才能做好自己的工作;其二是價(jià)值評價(jià)，也就是對員工的表現進(jìn)行評價(jià)，以便得到在將來(lái)提高職位、委派工作及其它回報的信息。在實(shí)踐中，很難把這兩個(gè)目的分割開(kāi)來(lái)，這就意味著(zhù)，目的是給員工反饋，同時(shí)又透露出公司對這個(gè)人將來(lái)發(fā)展上的看法，有著(zhù)內在的意指，員工會(huì )試圖理解隱藏在字里行間的意思，試圖從中看出其前途如何。員工對于這一反饋，可能反應激烈并帶有情緒。經(jīng)理們也不愿意做出太過(guò)嚴厲的評語(yǔ)，把每個(gè)員工之間的評語(yǔ)下得太過(guò)分明。
員工以評語(yǔ)中所體察到的信息，對其動(dòng)機可能有正面的或負面的影響，比如，評語(yǔ)太過(guò)好或太過(guò)壞，會(huì )使員工認為，將來(lái)提升非我莫屬或者進(jìn)取毫無(wú)指望。如果提升的機會(huì )是一個(gè)動(dòng)力源，那么這時(shí)就不再是了。因此，經(jīng)理人員過(guò)多地透露公司對員工表現的看法，是沒(méi)有太大好處的。經(jīng)理人員必須謹慎地處理這些牽扯到心理因素的問(wèn)題，對員工的評價(jià)進(jìn)行個(gè)案處理。同樣，設計一個(gè)基于績(jì)效的合理報酬機制，也是一個(gè)很復雜的工作，如果按績(jì)效所給員工的報酬，太早、太多地透露出員工在公司的終極前程，就不會(huì )產(chǎn)生太大的推動(dòng)力。換言之，激勵報酬機制也有副作用。按績(jì)效所給的報酬，必須和其它回報制度相兼容(如事業(yè)報酬)，使員工能夠預見(jiàn)到自己工資帳上的收入會(huì )不斷增加。
■ 培訓和報酬激勵
當公司希望員工在獲取新知識、新技能方面有所投入時(shí)，一般來(lái)說(shuō)，培訓的投入很高，因為培訓會(huì )占用員工的生產(chǎn)勞動(dòng)時(shí)間，如果培訓的新技能對于許多公司都有用，員工的參加熱情會(huì )較高，因為有了新技能就提高了其賺錢(qián)的能力。但也有許多技能培訓是針對本公司的專(zhuān)門(mén)技術(shù)，員工跳槽后，這些技能就再無(wú)用武之地，這樣員工掌握這門(mén)技術(shù)后，就應當有所補償。另外，如果擁有這門(mén)技術(shù)的人員流動(dòng)太過(guò)頻繁，公司的重復培訓成本就會(huì )增加。這種情況出現時(shí)，公司希望員工能夠在公司服務(wù)較長(cháng)的時(shí)間，這就意味著(zhù)必須有相應的補償機制。公司對于完成了專(zhuān)門(mén)培訓的員工可提供加薪或獎金的補償方案，也可以按照在公司的服務(wù)年限加以補償，后者的實(shí)踐作法有“金手拷”(離開(kāi)公司太早就會(huì )失去的報酬方案)和年金制。