每年年初ibm的員工特別關(guān)心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過(guò)工資漲幅可以體現得有零有整。ibm的薪金構成很復雜，但里面不會(huì )有學(xué)歷工資和工齡工資，ibm員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現和工作業(yè)績(jì)有直接關(guān)系，工作時(shí)間長(cháng)短和學(xué)歷高低與薪金沒(méi)有必然關(guān)系。在ibm，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門(mén)磚，但決不會(huì )是你獲得更好待遇的憑證。
在ibm，每一個(gè)員工工資的漲幅，會(huì )有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計劃――pbc.只要你是ibm的員工，就會(huì )有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計劃，制定承諾計劃是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來(lái)共同商討這個(gè)計劃怎么做切合實(shí)際，幾經(jīng)修改，你其實(shí)和老板立下了一個(gè)一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點(diǎn)，你自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執行。大家團結緊張、嚴肅活潑地干了一年，到了年終，直屬經(jīng)理會(huì )在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當然也有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計劃，上頭的經(jīng)理會(huì )給他打分，大家誰(shuí)也不特殊，都按這個(gè)規則走。ibm的每一個(gè)經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權力，他可以分配他領(lǐng)導的那個(gè)team（組）的工資增長(cháng)額度，他有權力將額度如何分給這些人，具體到每一個(gè)人給多少。ibm在獎勵優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己所稱(chēng)的高效績(jì)文化。
1996年初ibm推出個(gè)人業(yè)績(jì)評估計劃（pbc）。具體來(lái)說(shuō)，pbc從三個(gè)方面來(lái)考察員工工作的情況。第一是win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在pbc里面制定的計劃，無(wú)論過(guò)程多艱辛，到達目的地最重要。企業(yè)在實(shí)現目標時(shí)無(wú)法玩概念，必須見(jiàn)結果，股市會(huì )非�？陀^(guān)反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，懂事會(huì )對總裁也不會(huì )心太軟。第二是executive，執行。執行是一個(gè)過(guò)程量，它反映了員工的素質(zhì)，執行能力需要無(wú)止境的修煉。pbc不光是決定你的工資，還影響到你的晉升，當然同時(shí)也影響了你的收入。所以執行是非常重要的一個(gè)過(guò)程監控量。最后是team，團隊精神。在ibm埋頭做事不行，必須合作。在ibm采訪(fǎng)時(shí)有一個(gè)強烈的感覺(jué)：ibm是非常成熟的矩陣結構管理模式，一件事會(huì )牽涉到很多部門(mén)，有時(shí)候會(huì )從全球的同事那里獲得幫助，所以team意識應該成為第一意識，工作中隨時(shí)準備與人合作一把。一言概之：必須確實(shí)了解自己部門(mén)的運作目標，掌握工作重點(diǎn)，發(fā)揮最佳團隊精神，并徹底執行。
ibm的薪資政策精神是通過(guò)有競爭力的策略，吸引和激勵業(yè)績(jì)表現優(yōu)秀的員工繼續在崗位上保持高水平。個(gè)人收入會(huì )因為工作表現和相對貢獻，所在業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jì)表現以及公司的整體薪資競爭力而進(jìn)行確定。1996年調整后的新制度以全新的職務(wù)評估系統取代原來(lái)的職等系統，所有職務(wù)將按照技能、貢獻和領(lǐng)導能力、對業(yè)務(wù)的影響力及負責范圍等三個(gè)客觀(guān)條件，分為十個(gè)職等類(lèi)別。部門(mén)經(jīng)理會(huì )根據三大原則，決定薪資調整幅度。這三大原則是：一、員工過(guò)去3年"個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計劃"（pbc）成績(jì)的記錄；二、員工是否擁有重要技能，并能應用在工作上；三、員工對部門(mén)的貢獻和影響力。員工對薪資制度有任何問(wèn)題，可以詢(xún)問(wèn)自己的直屬經(jīng)理，進(jìn)行面對面溝通，或向人力資源部查詢(xún)。一線(xiàn)經(jīng)理提出薪資調整計劃，必須得到上一級經(jīng)理認可。
在ibm，之所以員工對自己的薪酬比較滿(mǎn)意，是因為它與績(jì)效有著(zhù)緊密的聯(lián)系，體現了付出與所得的良好匹配，讓員工感覺(jué)到公平、合理，有工作的動(dòng)力，同時(shí)實(shí)施了有效的目標管理。
薪酬是企業(yè)管理的一個(gè)重要的方面，一個(gè)成功的企業(yè)首先要有一個(gè)有效的薪酬體系。實(shí)施績(jì)效考核的主要目的是為了使薪酬更加公平，更加具有激勵性�？�(jì)效考核的結果如何與薪酬管理有效掛鉤，如何使績(jì)效考核的結果成為薪酬變動(dòng)的依據，是企業(yè)管理者應該思考的問(wèn)題�？茖W(xué)的薪酬體系既要保證內部的公平性，又要保證外部的公平性，能夠激發(fā)員工的潛力。
一個(gè)科學(xué)薪酬體系應該包括基本工資、績(jì)效工資和獎金福利。員工工資首先要與工作崗位緊密相連，通過(guò)科學(xué)的職務(wù)分析，通過(guò)分析確立崗位的工作內容、職責權限、工作環(huán)境、工作難點(diǎn)、職位聯(lián)系、任職資格等基本的工作內容，進(jìn)而確立明確的職位說(shuō)明書(shū)，將人員和崗位有效地結合起來(lái)。然后，根據說(shuō)明書(shū)中的資格要求和員工的具體情況（知識、經(jīng)驗、技能的保有程度）確立員工的個(gè)人價(jià)值。
薪酬作為一種激勵手段，也能對能力產(chǎn)生影響，最終極大地影響績(jì)效水平。合理的薪酬可以使員工努力學(xué)習與工作有關(guān)的知識，提高工作技能，同時(shí)還可以吸引能力更強的人加入到企業(yè)來(lái)。這里，我們應注意“相對報酬”的重要性，員工常會(huì )把自己對工作的投入和所得與其他人的投入和所得進(jìn)行比較，如果員工發(fā)現自己并有受到公平的對待，及時(shí)薪酬水平并不低，仍然會(huì )在很大程度上挫傷其積極性，甚至會(huì )因心理的不平衡里離開(kāi)企業(yè)。