一直以來(lái),人們對于績(jì)效的作用莫衷一是,認為績(jì)效考核是把雙刃劍,既可以幫助企業(yè)改善績(jì)效,也能把企業(yè)的績(jì)效推向更為糟糕的一端。其實(shí)很多時(shí)候管理者只是走入了績(jì)效考核的誤區。如何走出誤區，讓績(jì)效考核發(fā)揮應有的作用?yjbys小編和您一起探討。

　　績(jì)效考核已經(jīng)被大部分的企業(yè)采用，成功的提高了員工的工作積極性，但是企業(yè)管理者在實(shí)施績(jì)效考核的過(guò)程中，也存在一些誤區，這些誤區會(huì )導致績(jì)效考核的結果與事實(shí)偏離，不僅會(huì )影響管理者對員工的印象，而且會(huì )打消員工的積極性。那么，企業(yè)管理者在績(jì)效考核中都有哪些誤區?

　　1近期效應

　　評定者對被評價(jià)者的近期行為表現往往產(chǎn)生比較深刻的印象，這樣，明明是對被評價(jià)者半年的績(jì)效評定最后可能變成對評價(jià)者近幾周的績(jì)效評定。尤其當被評價(jià)者在近期內取得了令人注目的成績(jì)或犯下過(guò)錯時(shí)，近期效應會(huì )使評定者出現偏高或偏低的傾向。要擺脫這一效應，可以采用諸如關(guān)鍵事件法之類(lèi)的技術(shù)，全面考察被評價(jià)者在較長(cháng)時(shí)期內的行為表現和工作業(yè)績(jì)。

　　2對比效應

　　對比效應是指在績(jì)效評定中，他人的績(jì)效影響了對某人的績(jì)效評定。比如，假定評定者剛剛評定完一名績(jì)效非常突出的員工，緊接著(zhù)評定一名績(jì)效一般的員工，那么很可能將這名績(jì)效本來(lái)屬于中等水平的人評為“比較差”。對比效應很可能發(fā)生在評定者無(wú)意中將被評人新近的績(jì)效與過(guò)去的績(jì)效進(jìn)行對比的時(shí)候。一些以前績(jì)效很差而近來(lái)有所改進(jìn)的人可能被評為“較好”，即使這種改進(jìn)事實(shí)上使其績(jì)效勉強達到一般水平。

　　3寬松和嚴厲傾向

　　績(jì)效評定要求評定者具有某種程度的準確性和客觀(guān)性，但評定者要做到完全“客觀(guān)”是很難的。有的評價(jià)者認為什么都是好的，這樣的人在評定中標準會(huì )比較嚴。評定中的寬松和嚴厲傾向可以通過(guò)兩種方法加以控制或消除：一是控制評定結果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評定者評定標準較一致;一是降低評定量表本身的含糊性，使評定遵循特定的明確要求。

　　4暈輪效應

　　暈輪效應是指評定者對某一方面績(jì)效的評價(jià)影響了他對其他方面績(jì)效的評價(jià)。特別是當評定者特別欣賞或厭惡被評價(jià)者時(shí)，往往不自覺(jué)地對被評價(jià)者其他的績(jì)效方面作出過(guò)高或過(guò)低的評價(jià)。暈輪效應一旦產(chǎn)生，就很難消除。有人提出一種防止暈輪效應的措施，那就是在評定時(shí)，評定者每次只就一個(gè)評價(jià)維度對所有的被評價(jià)者進(jìn)行評定，然后再進(jìn)行第二評價(jià)維度的評定。這種做法的一個(gè)潛在假設是，每次只評價(jià)一個(gè)維度迫使評定者去考慮特定的內容而不是對被評價(jià)者的總體印象。

　　5趨中傾向

　　趨中傾向是指評定者可能對全部下屬做出既不太好又不太壞的評價(jià)。他們避免出現極高和極低的兩個(gè)極端，而不自覺(jué)地將所有評定向中間等級靠攏。這樣做的結果是使評定結果失去價(jià)值，因為這種績(jì)效評定不能在人與人之間進(jìn)行區別，既不能為管理決策的制訂提供幫助，也不能為人員培訓提供有針對性的建議。要減少評定中的趨中傾向，關(guān)鍵是要讓評定者認識到區分被評價(jià)者和評定結果的重要性。必要的時(shí)候，組織也可以明確要求評定者盡量減少選擇中間等級的次數。