績(jì)效考核的最后一步就是績(jì)效反饋，這關(guān)乎著(zhù)績(jì)效考核的好壞。下面是yjbys小編為您搜集整理的績(jì)效反饋面談的5個(gè)技巧，歡迎閱讀借鑒。
1、績(jì)效反饋的有效性條件
在績(jì)效反饋中，主管首先得理解員工工作中的行為及員工對考核結果的反映，可以把握員工需要得到什么樣的反饋及自己該反饋什么信息，根據員工關(guān)注度的不同，將員工分為三個(gè)不同的層次。
第一層次是總體任務(wù)過(guò)程的層次或稱(chēng)自我層次。在這個(gè)層次上，員工關(guān)心的問(wèn)題是：我做的工作怎樣能夠為組織發(fā)展做出貢獻，我在組織中的位置是什么，對自己提出了什么樣的要求。第二層次是任務(wù)動(dòng)機層次，該層次的員工關(guān)心的是他所執行的工作任務(wù)本身：這項工作怎么做，有沒(méi)有更好的辦法來(lái)完成這項任務(wù)。第三層次，即最低層次，是任務(wù)學(xué)習層次，員工關(guān)注工作執行過(guò)程中的細節和員工的具體行動(dòng)，如主管告知一位該層次的秘書(shū)接電話(huà)的態(tài)度有待改進(jìn)時(shí)，她會(huì )追問(wèn)：我哪句話(huà)說(shuō)得不對，你說(shuō)我該說(shuō)什么話(huà)，我就是這個(gè)語(yǔ)氣怎么辦。
基于員工關(guān)注的層次性，反饋干涉理論認為，滿(mǎn)足以下五個(gè)基本條件，績(jì)效反饋就能夠有效提高員工績(jì)效，促進(jìn)員工的發(fā)展：
1.員工的行為調整，取決于對其績(jì)效結果的反饋與期初設定的績(jì)效標準的對比。
2.期初的績(jì)效標準是分為不同層次的，各個(gè)員工的實(shí)際績(jì)效可以與這些不同層次的績(jì)效標準相比較。
3員工的注意力是有限的，只有反饋結果與績(jì)效標準的差距才會(huì )引起他們的注意并調整其行為。
4.員工的注意力通常被導向某層級的趨中層次。
5.反饋干涉能改變注意力的所在，引導員工向較高層次努力，從而影響其行為。
對于層級越高的員工，對信息反饋的要求高，接受傳遞的信息就越快，他改變自身行為也就越快，相應地他的關(guān)注層次會(huì )隨之提高。這樣的反饋面談就能產(chǎn)生更令人滿(mǎn)意的效果，所以設法提高員工關(guān)注的層次，既是績(jì)效反饋面談的一個(gè)重要目標，又是績(jì)效面談的一個(gè)重要結果。
2、績(jì)效反饋中的信息不對稱(chēng)
在實(shí)行目標管理(MB0)的組織中，無(wú)論是績(jì)效目標的設立還是績(jì)效標準的制定，往往都需要員工的積極參與，使員工的個(gè)人目標與部門(mén)目標、組織目標在整體上保持一致，通過(guò)努力實(shí)現個(gè)人目標——確保組織目標的達成。在績(jì)效評估流程中，包括360度績(jì)效反饋計劃，盡管實(shí)行了員工自我評估，但作為被評估對象，員工總是處于不完全信息環(huán)境中。員工對崗位職責，個(gè)人努力程度，勞動(dòng)輸出的了解是比較完全的，至于主管是否了解員工的實(shí)際工作績(jì)效，績(jì)效目標的達成度，績(jì)效評價(jià)的結果，員工卻無(wú)從得知。
所以如果沒(méi)有員工績(jì)效信息的反饋，可以說(shuō)在實(shí)行MBO績(jì)效管理中，員工與主管之間在績(jì)效評估中是存在著(zhù)信息不對稱(chēng)的情形，以績(jì)效反饋這個(gè)時(shí)點(diǎn)為分界線(xiàn)，這是績(jì)效考評的事前信息不對稱(chēng)。即使在績(jì)效評估之后進(jìn)行信息反饋，員工與主管之間對反饋的時(shí)間、地點(diǎn)、方式、程序、氣氛、內容，甚至反饋出現的和諧與對立、結局等方面，總存在信息不對稱(chēng)的情形。由于勞動(dòng)分工和專(zhuān)業(yè)化程度不同是信息不對稱(chēng)性存在的決定因素，很明顯，員工作為被評估對象，作為下屬，在信息不均衡分布的環(huán)境里，是處于信息劣勢的。
根據信息不對稱(chēng)理論，處于信息優(yōu)勢的一方在雙方的交往活動(dòng)中，往往處于控制、主導地位。乍一看，這對于主管加強對員工、下屬的控制似乎是有利的。而處于信息劣勢的一方——員工由于缺乏對交往活動(dòng)的認識、信息渠道不暢、獲取信息不足，常常會(huì )做出非理性的行為選擇，破壞與主管達成的績(jì)效契約，妨礙個(gè)人目標甚至部門(mén)、組織目標的實(shí)現。所以無(wú)論是事前信息不對稱(chēng)還是績(jì)效反饋中的信息不均衡分布，對于組織管理、提高績(jì)效都是有害的。為了逐步達成雙方的信息對稱(chēng)，提高員工績(jì)效，實(shí)現組織目標，在績(jì)效評估末期進(jìn)行考評溝通或者考評結果的反饋是必不可少的。
3、反饋面談技巧
在面談中應把握以下技巧：
1.時(shí)間、場(chǎng)所的選擇。避開(kāi)上下班、開(kāi)會(huì )等讓人分心的時(shí)間段，與員工事先商討雙方都能接受的時(shí)間，遠離辦公室，選擇安靜、輕松的小會(huì )客廳，雙方成一定夾角而坐，給員工一種平等、輕松的感覺(jué)。實(shí)行什么樣的開(kāi)場(chǎng)白，往往取決于談話(huà)的對象與情景，設計一個(gè)緩沖帶，時(shí)間不宜太長(cháng)，可以先談?wù)劰ぷ饕酝獾钠渌�，如共同感興趣的某一場(chǎng)球賽，上下班擠車(chē)的情形，孩子的學(xué)習等，拉近距離，消除緊張，再進(jìn)入主題，“好的開(kāi)始是成功的一半”。
2.認真傾聽(tīng)員工解釋。面談中主管常犯的錯誤是喋喋不休，連指責帶命令，這樣只會(huì )使面談成為只有一個(gè)聽(tīng)眾的演講，而沒(méi)有信息的交流，調查表明即使主管聽(tīng)了員工的談話(huà)也至多只記了對方不足30%的內容，所以主管應盡量撇開(kāi)自己的偏見(jiàn)，控制情緒，耐心地聽(tīng)取員工講述并不時(shí)地概括或重復對方的談話(huà)內容，鼓勵員工繼續講下去，這樣往往能更全面地了解員工績(jì)效的實(shí)際情況，幫助分析原因，這也是面談得以成功的重要基矗
3.為了員工更多地表達對績(jì)效的看法，主管應多提一些開(kāi)放性的問(wèn)題，激起員工的興趣，排除戒備心理，慢慢調動(dòng)員工的主動(dòng)性。稱(chēng)贊員工多用“你們”、批評時(shí)用“我們”，這樣的溝通方式很容易讓人接受，如“你們九月份開(kāi)發(fā)的項目，顧客非常感興趣，董事會(huì )也注意到了”、“我們對產(chǎn)品的市場(chǎng)調查還不夠，只做到了40%”。