引導語(yǔ)：企業(yè)只有合理制定績(jì)效方案，才能使考核效果最大化。下面是來(lái)自各大名企對績(jì)效考核的看法，歡迎大家閱讀與借鑒。
績(jì)效考核：適合自己的才是最好的
在內容設置上，要“避繁就簡(jiǎn)”
任何企業(yè)的績(jì)效考核內容，都存在于企業(yè)自身：企業(yè)的發(fā)展規劃、工作計劃、組織結構、工作分析等，這些問(wèn)題的答案，就是企業(yè)考核的核心內容。
以上海求卓為例：公司成立于2009年，在成立之初，就確定了“致力于為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，滿(mǎn)足客戶(hù)顯性和潛在需求”的目標。五年來(lái)，企業(yè)不斷改革項目管理模式、材料采購模式、內部運轉模式等，逐步形成了屬于自己的行之有效的項目管理、成本管理、行政管理風(fēng)格。質(zhì)量、工期、文明施工成為良好服務(wù)的標簽，而高效執行和良好的內控流程則成為了有力的保障。這些緯度反映在崗位設置上，就是項目經(jīng)理負責制為中心的崗位輻射;反映在考核內容上，就成為了定性、定量相結合的指標體系，單位體量的采購成本、人員成本、管理費用、返工費用、工期按時(shí)率、客戶(hù)投訴、安全生產(chǎn)等關(guān)鍵指標便躍然紙上。此職位輻射的其他崗位，則以“內部客戶(hù)”管理模式為主，輔以不同的權重分布進(jìn)行考核。雖然指標體系簡(jiǎn)單，但考核的導向已經(jīng)明確。
在方式上，要“量身定制、簡(jiǎn)單易行”
考核方式必然要依據考核內容確定。中小企業(yè)受人、財、物和企業(yè)管理基礎的限制，完全的量化考核大都不可能實(shí)現。尤其在企業(yè)的創(chuàng )業(yè)期、發(fā)展期，資本積累、市場(chǎng)占有、規模擴充等壓力較大。為節約成本支出，中小企業(yè)各崗位相互兼任、壓縮后勤人員的現象比較普遍，因此，大多數中小企業(yè)，應該從對標桿企業(yè)所謂“模板”的盲目崇拜中清醒，更多從企業(yè)自身實(shí)際出發(fā)，從考核內容的需要出發(fā)，選擇簡(jiǎn)單易行的方式，而不必囿于大企業(yè)的所謂“范本”，不求完備，但求有效。
在結果運用上，要“擲地有聲”
考核內容方式不合理、結果得不到應用、考核流于形式，這正是許多中小企業(yè)身處的“考核陷阱”。因此，企業(yè)要讓考核發(fā)揮應有的作用，結果運用勢在必行。企業(yè)應在考核體系建立之初，就對應建立起考核結果的運用體系，它不只是體現在獎金發(fā)放、人員流轉上，還涉及到員工職業(yè)規劃指導、員工培訓、薪酬結構、激勵體系和企業(yè)文化等各個(gè)方面�？己私Y果運用，應該成為企業(yè)管理升級的指明燈。
總之，任何一家企業(yè)考核體系的建立，都必然經(jīng)歷一個(gè)從無(wú)到有、從粗放到科學(xué)的過(guò)程。這一過(guò)程的推進(jìn)，與企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化和運營(yíng)模式等相關(guān)。找到適合自己的績(jì)效考核之路并堅定地走下去，才是中小企業(yè)發(fā)展壯大的捷徑。
做好崗位分析 科學(xué)制定績(jì)效計劃
崗位分析，確認崗位說(shuō)明
從總經(jīng)理、副總、部門(mén)經(jīng)理、部門(mén)主管、部門(mén)員工幾個(gè)層次入手，HR經(jīng)理擬定中高層職位說(shuō)明書(shū)，由部門(mén)經(jīng)理要求部門(mén)主管按規定文本擬定本部門(mén)和員工的職位說(shuō)明書(shū)初稿，初稿中有工作流程與工作權重，同時(shí)設定關(guān)鍵績(jì)效指標。職位說(shuō)明書(shū)，奠定績(jì)效的成敗關(guān)鍵。
基礎崗位員工同崗人員多的，按小組討論式學(xué)習。對考核指標如何下達與考核進(jìn)行說(shuō)明;對于中層管理人員，相互間有業(yè)務(wù)往來(lái)，對于他們的崗位說(shuō)明書(shū)，經(jīng)過(guò)多次集體商討，尤其在業(yè)務(wù)交叉范圍誰(shuí)負主次責任討論清楚。例如，采購對利潤指標的承擔責任是全責，營(yíng)運要不要承擔利潤指標承擔多少合適;對于高層，HR經(jīng)理在總經(jīng)理的授權下，直接與副總一個(gè)一個(gè)談判，確定職責與考核指標。
關(guān)鍵指標的擬定與溝通改進(jìn)
指標量化可測：關(guān)鍵指標的擬定，很容易流于形式，比如關(guān)鍵指標是經(jīng)營(yíng)預算指標、管理能力、綜合素質(zhì)。這怎么考?經(jīng)營(yíng)預算指標，改為：銷(xiāo)售任務(wù)完成率，毛利指標控制率，損耗控制率，成本費用控制率;管理能力具體化為：人員流失控制率，員工學(xué)習組織次數;綜合素質(zhì)體現：客戶(hù)投訴滿(mǎn)意率，政府職能接待合格率等。
相比之下，一線(xiàn)與銷(xiāo)售掛鉤的績(jì)效好設計，指標量化可測量。但是對后勤支持部門(mén)，指標如何制定，關(guān)鍵是如何對行為轉化成分數。比如HR部門(mén)，公司的總體銷(xiāo)售指標可占比例20%，對于培訓次數的達成、工資發(fā)放及時(shí)與準確度、合同簽訂完成及時(shí)率、績(jì)效統計正確率及時(shí)率、績(jì)效溝通的跟蹤次數等。
指標經(jīng)努力可以達成：對于基層員工，績(jì)效指標最好擬定：月銷(xiāo)售任務(wù)、行為考核兩部分。月銷(xiāo)售任務(wù)的制定由財務(wù)根據上年度和上月任務(wù)測算，測算結果報由副總，副總集結各案場(chǎng)現場(chǎng)接任務(wù)，一般高出去年同期;有現實(shí)特殊狀況的，適當考慮保持去年同期任務(wù)不再加量。
指標考核周期確定：對基層是月考核，對中高層是季度考核加年終考核。
績(jì)效指標的完善與適時(shí)調整
績(jì)效考核，是企業(yè)需要什么就考什么，指標的制定直接引導著(zhù)員工的工作方向。
比如：對于銷(xiāo)售考核，如果只重銷(xiāo)售，那么損耗將會(huì )很大，這里調整銷(xiāo)售指標占比30%，利潤占比30%，成本占比20%，行為占比20%。
但是，第二季度銷(xiāo)售易出現大量人員流失，我們可以將人員流失率的考核加入銷(xiāo)售經(jīng)理的行為績(jì)效占比中，在行為中占比50%來(lái)督促引導銷(xiāo)售管理人員對人員穩定的關(guān)注。
同時(shí)，績(jì)效考核，不只是扣錢(qián)，可以進(jìn)行一定的獎勵。這種獎勵，不僅在銷(xiāo)售上體現出來(lái)�？梢栽阡N(xiāo)售指標壓力之下，在上下半年一兩次減少計劃，讓員工拿到全績(jì)效，這種做法是最好的鼓勵。
針對一些公司會(huì )出現高層指標下達不飽和，公司各項開(kāi)拓性經(jīng)營(yíng)無(wú)法實(shí)現、高利潤高周轉現象，可以對總經(jīng)理及副總考核，誰(shuí)來(lái)制定這個(gè)任務(wù)很關(guān)鍵�？傊�，在制定計劃中，HR參與到什么程度，決定了績(jì)效考核到的級別與實(shí)施程度。
合理制定績(jì)效方案 使考核效果最大化
考核方案和企業(yè)的關(guān)系，就像是青年男女談對象，適合的才是最好的;企業(yè)的HR從業(yè)人員很多人都知道，不是越全面、越先進(jìn)的考核方案就是越好的，但是往往在制定方案時(shí)，由于受到各方面的影響(企業(yè)內外部因素，比如別的公司的方案、老板的意圖、員工的希望等)，往往我們會(huì )刻意追求完美，制定了許多無(wú)法實(shí)施的“完美”考核方案。
今年的年度考核準備圍繞以下幾個(gè)方面做文章：工作業(yè)績(jì)(月度考核)考核、測評考核(90-180度考核)和工作態(tài)度考核三個(gè)方面。7月1日后入職的人員不參與年度考核，7月1日前入職的按照實(shí)際入職時(shí)間進(jìn)行考核。具體公式如下：
個(gè)人考核=工作業(yè)績(jì)考核*60%+測評考核*30%+態(tài)度考核*10%。
首先是工作業(yè)績(jì)考核，就是本年度內月度考核平均成績(jì)。
其次是測評考核，90度評測就是直接上級評價(jià);180度評價(jià)就是直接上級評價(jià)和有業(yè)務(wù)聯(lián)系的平級評價(jià)，直接上級評價(jià)占比40%，平級評價(jià)(平均分)占比60%。
再次是工作態(tài)度考核，由直接上級根據《工作態(tài)度考核表》進(jìn)行評價(jià)。
2015年房地產(chǎn)建筑行業(yè)及相關(guān)行業(yè)注定紅火不再，在2015年考核中，應該注重利用考核留住核心員工;考核側重于能力、態(tài)度和能力提升方面的考核，業(yè)績(jì)考核比重應適當下調。
對于很多企業(yè)而言諸如設計師類(lèi)的崗位很多都是無(wú)法用數據來(lái)衡量的，我們公司也有這樣的疑問(wèn)，竊以為類(lèi)似設計師這樣無(wú)法量化考核的崗位，最好不要月度考核，可以考慮季度、半年度或是季度考核，采取以下兩種方式：一是將無(wú)法量化的指標強行量化，比如作品質(zhì)量可以描述：顧客非常滿(mǎn)意100分，顧客基本滿(mǎn)意80分，顧客不滿(mǎn)意60分，顧客不滿(mǎn)意40分，類(lèi)似這樣;二是加強工作計劃完成情況與工作態(tài)度的考核力度。
年度考核的運用是關(guān)鍵，考核方案容易制定、考核實(shí)施也無(wú)技術(shù)上的難題，最關(guān)鍵的則是企業(yè)對考核結果的運用，如果考核結果僅限于發(fā)放年度的獎金，那就未免太勞民傷財了，對于考核結果很多企業(yè)目前都會(huì )應用到培訓、調崗、降薪、勸退等方面，這個(gè)前提是考核方案和考核結果的公平、公正，如果考核方案或考核結果不公平、公正，勢必會(huì )讓做得好、干得多和有潛力的員工失望，從而導致員工的離職，其實(shí)目前招聘上存在的金三銀四也就佐證了這一現象的普遍存在，其中也不乏有些員工是由于績(jì)效不高被企業(yè)勸退的，但我想里面也必定有被考核傷透了心的優(yōu)秀員工。所以根據企業(yè)的需要確定是不是實(shí)施考核，如果沒(méi)有把握能做好考核，建議有些企業(yè)還是不要做考核的好;
很多企業(yè)的考核做得不夠好，可能與前期的宣傳造勢有關(guān)，讓員工進(jìn)入一個(gè)誤區：“考核就是扣工資”;沒(méi)有將“考核是為了提升工作效果和提升個(gè)人能力”這一觀(guān)念深入人心，盲目引入考核勢必會(huì )帶來(lái)負面影響，帶來(lái)企業(yè)的離職潮。