對已經(jīng)初步建立起績(jì)效管理體系的中國企業(yè)而言，如何在歲末年初對下年度的績(jì)效考核 指標、考核的流程及結果等方面進(jìn)行優(yōu)化和調整 ，是企業(yè)管理者和人力資源部門(mén)關(guān)注的重點(diǎn)所在。

　　調查發(fā)現，在受訪(fǎng)企業(yè)中約有四成企業(yè)對績(jì)效考核指標進(jìn)行了調整。實(shí)際上，指標的調整反映的正是公司的業(yè)務(wù)重心正在發(fā)生轉移，從市場(chǎng)開(kāi)拓轉為市場(chǎng)維護，這也是企業(yè)在經(jīng)濟不景氣時(shí)做出的適時(shí)調整。由此可見(jiàn)，績(jì)效考核的內容一定是緊隨企業(yè)的業(yè)務(wù)和戰略發(fā)展而調整的。

　　此外，外部環(huán)境的變化對員工個(gè)人的績(jì)效考核指標也會(huì )產(chǎn)生影響，企業(yè)會(huì )更注重對員工能力和行為的考核，而不只關(guān)注對員工業(yè)績(jì)的考核;會(huì )注重對日�？己说倪^(guò)程控制，而不是年終的成果分享。

　　首先，企業(yè)往往會(huì )以年為周期進(jìn)行整體戰略業(yè)務(wù)的梳理、優(yōu)化和調整。而依托于平衡記分卡建立起來(lái)的KPI體系比較適合企業(yè)的人力資源發(fā)展與戰略目標實(shí)現統一，也便于企業(yè)戰略調整后對考核指標進(jìn)行調整。例如，當企業(yè)業(yè)務(wù)朝多元化發(fā)展時(shí)，給企業(yè)銷(xiāo)售部門(mén)制定的業(yè)績(jì)指標就不能僅僅停留在銷(xiāo)售額的增長(cháng)上，還應包括對于新業(yè)務(wù)的拓展率等等。

　　其次，目標值的調整主要著(zhù)眼于準確、有據可查。一般而言，指標的設立需要有好的歷史數據為支撐。隨便“拍腦袋”定出的目標值很難達到考核的目的，其合理性肯定受得質(zhì)疑，操作不好還會(huì )挫傷員工的積極性。

　　所以，為了防止中期可能出現數據波動(dòng)過(guò)大的情況，目標初定后應該加以備注。如，當市場(chǎng)行情良好時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)可以輕松完成年初制定的目標值，在這種情況下人力資源部門(mén)在年初制定績(jì)效考核指標目標值時(shí)，就需要對目標值進(jìn)行備注，并將此項說(shuō)明與被考核部門(mén)溝通。這樣既能保障目標值的有效性，又能有效降低業(yè)務(wù)部門(mén)對績(jì)效考核的抵觸情緒。

　　第三，績(jì)效考核周期設置后，一般不做調整，只有出現新設立的指標時(shí)才需要重新確定和衡量。新設立的指標要根據不同的考核周期，考慮放在何時(shí)考核更合適。一般而言，注重過(guò)程的指標放在季度上考核，注重結果的指標放在年度上考核;高層人員注重年度考核，而新員工和普通員工則更注重周期更短一些的日常行為考核。

　　績(jì)效考核權重的衡量需要根據每個(gè)年度的工作重點(diǎn)和難點(diǎn)進(jìn)行調整，特別是針對員工的工作計劃時(shí)，需要上級考核部門(mén)與被考核者或部門(mén)就全年的工作重點(diǎn)開(kāi)展溝通，溝通的結果需要人力資源部門(mén)進(jìn)行分析，根據工作重點(diǎn)的轉移，再調整指標的權重。

　　比如說(shuō)，人力資源部門(mén)下年度的工作重點(diǎn)是建設培訓體系。那么培訓計劃完成情況、培訓合格率、培訓后工作業(yè)績(jì)變化情況就成為重點(diǎn)考核指標。不僅僅要加重對培訓指標的設計，還要調整培訓模塊在人力資源部門(mén)考核中的權重。