本文要談的考核，是指績(jì)效考核，并且只是針對民營(yíng)企業(yè)�？�(jì)效考核是個(gè)大課題，因為它涉及薪酬分配，涉及員工切實(shí)利益。那么如何做好績(jì)效考核呢?實(shí)踐證明，分層分類(lèi)績(jì)效考核是個(gè)非�？尚械乃悸�。今天子斫和大家一起探討一下民企的分層分類(lèi)考核的依據、做法及需要注意的問(wèn)題。
第一點(diǎn)，分層分類(lèi)的依據是什么
大家都知道，企業(yè)是個(gè)以盈利為目的的經(jīng)濟組織。對這個(gè)概念，可從兩方面來(lái)加以理解：一方面，它既然是個(gè)組織，就必然涉及組織架構的問(wèn)題;一方面，它是個(gè)要賺錢(qián)的組織，就必然涉及人工成本控制的問(wèn)題。這兩點(diǎn)，都和我們要談的考核有關(guān)系。
企業(yè)的組織架構，有層次之分，這是稍具規模企業(yè)都需具備的基本組織形態(tài)。也就是說(shuō)，任何組織的結構都是有層次的，譬如我們平常說(shuō)的決策層、管理層、執行層。這是我們考核要關(guān)注的分層的問(wèn)題。
企業(yè)不僅有層次之分，還有崗位之分，又因為崗位性質(zhì)不同，就出現了崗位類(lèi)別的問(wèn)題。如管理崗位、技術(shù)崗位、操作崗位、勤務(wù)崗位等等。崗位類(lèi)別的不同，就需要不同知識、能力、體力的人與之相匹配，另外還會(huì )涉及敬業(yè)精神、工作態(tài)度等。因此，企業(yè)中的員工也就有了不同的類(lèi)別。
分層是由企業(yè)的組織架構所決定的，不同層次的員工所擔負的職責和任務(wù)是不同的;分類(lèi)是由崗位性質(zhì)所決定的，不同崗位對員工的基本要求也是不同的。在此前提下，我們就可以有針對性地制定績(jì)效考核方案，實(shí)現分層分類(lèi)的考核。
第二點(diǎn)，分層分類(lèi)考核應如何進(jìn)行
根據上面的分析，我們就可以針對不同的類(lèi)別和崗位，分別制定差別化的績(jì)效考核措施。下面談?wù)劽駹I(yíng)工業(yè)企業(yè)的一般做法。
從分層考核方面來(lái)講，可以分別制定決策層、管理層、執行層的三種不同考核方案：
一是對決策層，可以采取年薪制的辦法，除常規管理事項考核外，更應該加大對效益指標的考核。過(guò)程很重要，但結果更重要，對決策層必須建立以結果為導向的考核制度，將他們的利益與企業(yè)的利益緊密相連。
二是對管理層，也就是企業(yè)中的中層，包括部門(mén)的負責人，分支機構的負責人，也可以包括車(chē)間主任，以及工程技術(shù)人員等，應加強對他們的過(guò)程考核，將主要的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標進(jìn)行量化，并進(jìn)行全面考核，同時(shí)要降低效益指標的權重，以發(fā)揮他們把控日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的工作主動(dòng)性和積極性。
三是對執行層，也就是各個(gè)系統中的普通管理人員及操作人員，考核應側重兩個(gè)方面：一是以崗位責任制為主要內容的考核，并制定具體詳細的節能降耗激勵措施，讓大家看得見(jiàn)、夠得著(zhù)、做得到;二是以員工行為規范為主要內容的考核，也就是企業(yè)制度執行與落實(shí)情況的檢查，這有利于良好企業(yè)文化的形成。
從分類(lèi)考核方面來(lái)講，可以結合薪酬制度設計，分別制定管理類(lèi)、生產(chǎn)類(lèi)、銷(xiāo)售類(lèi)人員的三種不同考核方案：
一是對管理類(lèi)崗位，實(shí)行崗績(jì)工資制。崗績(jì)工資制是崗位工資加績(jì)效獎金的方案，考核的對象是部門(mén)，考核的內容是主要任務(wù)和經(jīng)濟指標。崗位工資是留人的，績(jì)效獎金是激勵的。崗位工資可結合當地同類(lèi)崗位水平進(jìn)行確定，績(jì)效獎金應根據企業(yè)整體運行情況進(jìn)行確定。
二是對生產(chǎn)類(lèi)崗位，實(shí)行計件工資制。計件工資能夠非常直觀(guān)地反映個(gè)人付出與回報的緊密關(guān)系，并且體現在當月兌現，起到適時(shí)激勵的目的�？己说膶ο笫敲恳粋�(gè)的生產(chǎn)單元，考核的主要指標是產(chǎn)量，輔助指標是能耗、物耗、質(zhì)量、安全、環(huán)保等。計件工資水平也必須結合當地勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位進(jìn)行確定。
三是對銷(xiāo)售類(lèi)崗位，實(shí)行提成工資制。提成工資制一般是底薪加提成的方案，底薪的比例不易過(guò)高，可按照當地生活費的水平來(lái)確定�？己说膶ο笫卿N(xiāo)售業(yè)務(wù)人員，考核的主要指標就是銷(xiāo)售量，也可以按照銷(xiāo)售量和銷(xiāo)售額兩個(gè)指標進(jìn)行復合考核。
第三點(diǎn)，考核應該注意的幾個(gè)問(wèn)題
有很多企業(yè)，績(jì)效考核的實(shí)施效果不好，或者考核干脆無(wú)法進(jìn)行，分析起來(lái)，以下幾個(gè)問(wèn)題需要特別注意：
一是清楚考核目的。作為企業(yè)中的績(jì)效考核，其目的就是怎么把“錢(qián)”分好，分的上下左右沒(méi)有太大意見(jiàn)，這樣才能起到考核的激勵作用。企業(yè)層面的績(jì)效考核，其考核對象是團隊，而不是員工個(gè)體，這也是很多企業(yè)把考核針對員工個(gè)人而導致考核失敗的原因。
二是把握好系統平衡。從兩方面理解：一方面要把握決策層、管理層、執行層的收入差別，另方面要把握各個(gè)系統和業(yè)務(wù)板塊的綜合平衡。尤其在計件工資考核方面，正常生產(chǎn)情況下，如果業(yè)務(wù)板塊之間出現較大的收入差別，肯定是方案本身出了問(wèn)題。
三是關(guān)注上下一體。所謂的上下一體，也就是無(wú)論管理系統，還是供銷(xiāo)系統，還是勤務(wù)系統，都必須與生產(chǎn)系統緊密聯(lián)系。作為生產(chǎn)性的企業(yè)，只有生產(chǎn)系統的穩定運行，才是其他各項管理的價(jià)值和意義所在，也才有各個(gè)系統存在的理由。因此，非計件人員的績(jì)效獎金，必須和企業(yè)的整體計件工資水平進(jìn)行硬性?huà)煦^。
四是指標確定合理�？己酥笜硕ǖ牡土�，失去了考核的激勵意義;考核指標定的太高而無(wú)法實(shí)現，也同樣會(huì )挫傷員工的積極性。指標確定有三點(diǎn)原則可以考慮，企業(yè)的歷史最好水平，企業(yè)過(guò)去一個(gè)時(shí)期的平均水平，同行業(yè)同類(lèi)企業(yè)的先進(jìn)水平，以此來(lái)保證考核指標的合理性。
以上是對傳統制造企業(yè)績(jì)效考核的一些思路。對有的企業(yè)來(lái)講，子斫更建議大家學(xué)習借鑒華為以?shī)^斗者為區分的考核做法。華為將員工分為三類(lèi)，一類(lèi)是普通勞動(dòng)者，一類(lèi)是一般奮斗者，一類(lèi)是有價(jià)值的奮斗者，據此對三類(lèi)人采取不同的考核激勵措施。
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