績(jì)效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對于企業(yè)管理的重要性已為廣大的管理者所認同，相當一批企業(yè)在這方面投入了較大的精力。但遺憾的是，真正通過(guò)績(jì)效考核達到預期目的的企業(yè)卻非常少，大多數企業(yè)最后不是流于形式，就是中途夭折。甚至可以說(shuō)，績(jì)效考核似乎成了中國企業(yè)改善人力資源管理的滑鐵盧。
在對企業(yè)進(jìn)行咨詢(xún)診斷過(guò)程中，筆者聽(tīng)的最多的，就是企業(yè)領(lǐng)導人的無(wú)奈和抱怨�；ù罅饩脑O計出來(lái)的考核方案往往被束之于高閣;即使勉強通過(guò)審核，可實(shí)際運作中卻舉步維艱;各級主管怨聲載道，員工議論紛紛;民營(yíng)老板在走馬燈似的換掉幾任HR經(jīng)理后，卻轉怪員工素質(zhì)不高;國有企業(yè)老總卻怪制度，怪上級領(lǐng)導授權不夠。從傳統的“德勤績(jì)才”考核到目標管理、平衡記分卡的應用，“藥方”開(kāi)了無(wú)數，可為什么著(zhù)名外資企業(yè)屢試屢爽的完美方法到了本企業(yè)卻靈光不再呢?企業(yè)的領(lǐng)導人對此百思不得其解!
根據筆者在管理咨詢(xún)活動(dòng)中的觀(guān)察，發(fā)現我國企業(yè)在績(jì)效考核方面普遍存在以下幾種原因，筆者做了如下的歸納：
一、本末倒置
現在，有許多企業(yè)一味強調要引進(jìn)世界先進(jìn)的考核手段，但領(lǐng)導者心目中，考核無(wú)非還只是獎優(yōu)罰劣，亦即傳統的紅蘿卜加大棒，績(jì)效考核的最終目的是為了什么?很多企業(yè)的領(lǐng)導者對此都沒(méi)有清楚的認識;有許多企業(yè)做績(jì)效考核，并無(wú)明確的目的。就如一夜之間，國內的許多企業(yè)都把人事部改成人力資源部、但做的仍舊是單純的人事工作一樣，也有趕時(shí)髦之嫌�？�(jì)效考核的目的何在?的確，考核是要把員工分出等來(lái)，但這只是手段而非目的。
績(jì)效考核，顧名思義，就是要“挖掘”出績(jì)效來(lái)，績(jì)效考核的根本目的就是通過(guò)考核等管理手段促進(jìn)績(jì)效的提高。研究發(fā)現，恰恰是因為我國企業(yè)在很多時(shí)候對績(jì)效考核的理解不全面、不系統甚至存在誤解，才導致這項對于企業(yè)價(jià)值極高的工作難以收到預期成效。其中最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是，在現代人力資源管理中真正有效的是績(jì)效管理，而不是許多企業(yè)所理解的那種秋后算賬式的績(jì)效考核或者績(jì)效評價(jià)，績(jì)效考核只是績(jì)效管理中的一個(gè)重要環(huán)節，績(jì)效管理包括績(jì)效計劃、績(jì)效計劃執行、績(jì)效考核、績(jì)效反饋面談等幾個(gè)階段，這幾個(gè)階段都是一環(huán)扣一環(huán)的，哪一個(gè)環(huán)節出現了問(wèn)題，都會(huì )影響到企業(yè)的最終績(jì)效水平。
因此，單純的通過(guò)對員工最后產(chǎn)出水平的考核是很難讓企業(yè)提高績(jì)效水平的，在對最后結果考核之前，我們要做好績(jì)效計劃的工作;在平時(shí)工作過(guò)程中，企業(yè)的領(lǐng)導者要對員工工作進(jìn)行輔導;在考核結果出來(lái)之后，上級領(lǐng)導要與員工共同進(jìn)行績(jì)效面談，分析原因、找出差距，進(jìn)行績(jì)效改進(jìn)。經(jīng)過(guò)這樣的一個(gè)閉環(huán)績(jì)效管理流程，企業(yè)的績(jì)效水平才會(huì )得到提升。
二、前提條件不足
拋開(kāi)企業(yè)的其他管理系統，單就人力資源系統而言，各子系統是互相聯(lián)系，互為依托的。工作分析是人力資源工作開(kāi)展的基礎。企業(yè)應切實(shí)科學(xué)合理地根據公司戰略，確定組織結構，對組織中的每個(gè)崗位的職責、重要程度、任職資格等進(jìn)行客觀(guān)分析，編制詳細的崗位說(shuō)明書(shū)，并且進(jìn)一步確定公司的薪酬策略、薪資結構、招聘與培訓計劃等。各崗位職責分工清楚，是績(jì)效考核展開(kāi)的前提條件。
另外，在績(jì)效考核之前，上級領(lǐng)導要與員工的就執行績(jì)效計劃進(jìn)行不斷溝通。在這一過(guò)程中，非常強調主管與員工之間的溝通以及主管對員工的監督和指導，而不是像許多企業(yè)的管理者那樣，一旦計劃制定完就萬(wàn)事大吉，只等年底或者績(jì)效周期結束進(jìn)行評價(jià)和考核。事實(shí)上，如果沒(méi)有這個(gè)階段的鋪墊，任何企業(yè)的績(jì)效評價(jià)和考核階段都是非常棘手的。在這一階段，上一級管理者與員工要開(kāi)誠布公地溝通、交流，對員工工作上的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)能夠及時(shí)交換意見(jiàn)，不僅有利于員工的工作達成預期的要求，而且有利于員工和上級之間融洽關(guān)系，有利于員工接受最終的績(jì)效評價(jià)結果。而在這一階段沒(méi)有進(jìn)行充分的溝通和交流，上級不指導下級，恰恰是導致我國許多企業(yè)的績(jì)效管理工作陷入困境的最主要原因之一。同時(shí)，也為下一階段的績(jì)效考核提供事實(shí)依據，在這一階段，管理人員還要注意收集、觀(guān)察以及記錄員工的重要業(yè)績(jì)表現，其中既包括好的表現，也包括不良的表現。這種績(jì)效記錄對于將來(lái)的績(jì)效反饋面談、對員工進(jìn)行獎懲甚至解雇都是非常重要的事實(shí)依據。在必要時(shí)，還需要員工在某些業(yè)績(jì)記錄表上簽字認可。
三、過(guò)程出現問(wèn)題
績(jì)效考核過(guò)程中容易出現的問(wèn)題可以分為兩類(lèi)，一類(lèi)與考核標準有關(guān)，另一類(lèi)與主考人有關(guān)。
1、與考核標準有關(guān)的問(wèn)題。
首先，考核標準不嚴謹�？己藰藴蕬摳鶕䥺T工的工作職能而不是職位設定�？己隧椖吭O置不嚴謹、考核標準說(shuō)明含糊不清，加大了考核的隨意性�？己藰藴蚀蠖\統，沒(méi)有具體的評價(jià)標準;考核標準中有過(guò)多難以衡量的因素，難以使員工信服;考核標準與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結果爭議性大，很難令員工信服，結果使考核流于形式。
其次，考核的內容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，如關(guān)鍵績(jì)效指標有缺失等，因此，無(wú)法正確評價(jià)人的真實(shí)工作績(jì)效。許多企業(yè)的考核內容大多千篇一律，不同類(lèi)型部門(mén)考核內容差別不大，針對性不強，這在很大程度影響了考核結果的客觀(guān)性、真實(shí)性和準確性。多數企業(yè)在考核內容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績(jì)，另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng )造多少經(jīng)濟效益。這兩方面內容的考核并不能全面地包括員工工作績(jì)效的所有方面。另外，德、能、勤、績(jì)這類(lèi)考核指標基本上是屬于定性化的指標，過(guò)多定性化指標的存在自然無(wú)法避免會(huì )造成考核者判斷的主觀(guān)隨意性，在一定程度上失去了績(jì)效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標以定量的形式表現出來(lái)，才能克服其主觀(guān)隨意性。
實(shí)際上，績(jì)效考核是非常個(gè)性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰略背景下的企業(yè)，績(jì)效考核的目的、手段、結果運用等各不相同。即使是同行業(yè)、同系統下的不同企業(yè)，在績(jì)效考核這盤(pán)棋上也不能千篇一律。并且，績(jì)效考核與企業(yè)的整體現狀、人力資源管理的其他系統，有著(zhù)千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，各系統間，必須“兼容”，彼此絕不能孤立看待，否則，就會(huì )“死機”。憑空設計一套考核方案，對絕大多數的HR顧問(wèn)來(lái)講都是易如反掌，但若設計出一套適合企業(yè)發(fā)展的、能挖掘出企業(yè)績(jì)效潛力的考核方案，決非做一個(gè)訪(fǎng)談，看幾份資料就搞掂。企業(yè)的績(jì)效考核，與企業(yè)的戰略、人力資源政策、規劃、人力資源基礎、員工晉升、薪酬、、招聘、培訓、激勵、職業(yè)生涯規劃、企業(yè)現狀、整體素質(zhì)等諸多環(huán)節無(wú)法割裂開(kāi)來(lái)，企業(yè)要調整，就必須是全方位的，否則，無(wú)法真正收到實(shí)效。生搬硬套，這也就是許多考核手段在別家效果顯著(zhù)，在自家無(wú)法存活的根本原因。