在績(jì)效管理中，有一個(gè)詞悄然誕生，那就是績(jì)效致死。該如何開(kāi)展績(jì)效考核才能陷入如此尷尬的境地?下面這篇文章值得參考。

　　今天無(wú)數企業(yè)希望通過(guò)績(jì)效考核的手段來(lái)提升績(jì)效、挽救企業(yè)的頹勢并激發(fā)員工的斗志，但往往事與愿違，甚至績(jì)效致死。

　　過(guò)去四十年，目標和績(jì)效管理成為企業(yè)戰略和人力資源管理的重要領(lǐng)域，筆者由此看到了兩條曲線(xiàn)：

　　一條是使用“績(jì)效主義”的企業(yè)越來(lái)越多，這是一條上升曲線(xiàn);

　　一條是更多企業(yè)正陷入考核困惑，這也是一條上升曲線(xiàn)。

　　這無(wú)疑給我們當頭棒喝，有更多的企業(yè)正在被績(jì)效考核毀滅。是推翻績(jì)效主義，還是重新理解和定位績(jì)效主義?

　　績(jì)效修正主義：是指標主義而不是目標主義

　　真正的績(jì)效主義強調目標管理，而不是指標管理。

　　而在實(shí)施過(guò)程中，各級管理者卻很容易陷入指標主義的誤區：即忘記目標而追求指標，對指標的設計和分析樂(lè )此不疲，究其根本原因在于以指標代替目標，以為達成指標就是目標全部，這無(wú)疑找到了一個(gè)錯誤的標桿。

　　真正的目標從長(cháng)遠來(lái)看，對組織而言是愿景和戰略，它是一種呼喚和感召，是一種激情文化，以未來(lái)和勝利實(shí)現價(jià)值回歸，它是企業(yè)領(lǐng)導者需要思考，并由全體員工以踐、修、行來(lái)理解和行動(dòng)的。

　　從這點(diǎn)來(lái)看，很多企業(yè)的早期，雖然沒(méi)有考核，但卻是樸素而真正的績(jì)效主義，它不需要理由，以?xún)r(jià)值觀(guān)為基礎，以愿景為形式，用激情來(lái)表達。

　　真正的目標管理從短期來(lái)看，對組織而言是階段實(shí)現客戶(hù)價(jià)值和組織價(jià)值，是從客戶(hù)需求出發(fā)，以階段為單位對客戶(hù)價(jià)值的深刻把握。

　　比如我們看到組織的目標，本質(zhì)是實(shí)現客戶(hù)價(jià)值的低成本、高價(jià)值、高質(zhì)量，為客戶(hù)可持續地服務(wù);但如果單純以預算值、利潤、市場(chǎng)份額或者投訴率來(lái)代表，就太蒼白了，低投訴率不意味著(zhù)好的服務(wù)，高利潤不意味著(zhù)實(shí)現了客戶(hù)價(jià)值。

　　以指標代替目標是一個(gè)誤區，如果我們談指標，設計一個(gè)離職率指標為績(jì)效表達，要求從8%降低到5%，其實(shí)背后的目標是要求管理者通過(guò)各種行為提升組織氣氛，提升個(gè)人對組織的認同。而這些都不是單純以指標可以表達的，離職率指標只是一種反映。目標的確定好似登山，其實(shí)是一種風(fēng)景，一種意境，但不是8848米。

　　如何實(shí)現目標的隱性和顯性的結合?這就要求管理者客觀(guān)理解目標的隱性特征，量化的指標可以作為關(guān)鍵績(jì)效指標的參考，但更多關(guān)注行為和結果的結合，即雖然目標很難量化，但實(shí)現目標的行為是可以看到和要求的。

　　組織績(jì)效管理不能單純以結果為導向。需要說(shuō)明的是這種結合并不意味著(zhù)指標的失效，但絕不應將指標變成管理的全部，變成管理者追求的全部，優(yōu)秀的管理者關(guān)注方向，對目標有深刻理解，指標只是追求目標過(guò)程中的自然所得而已。

　　績(jì)效修正主義：強調獎金和薪酬回報，而不是激勵管理

　　很多人認為，績(jì)效主義就是“業(yè)務(wù)成果和金錢(qián)報酬直接掛鉤，員工是為了拿到更多報酬而努力工作。”這是績(jì)效管理的錯誤定義。

　　其實(shí)40年來(lái)績(jì)效主義的定義從來(lái)沒(méi)有改變過(guò)，德魯克說(shuō)：“績(jì)效精神是企業(yè)和其全體員工對目標追求和贏(yíng)得的精神，績(jì)效精神是對組織的考驗。”

　　獎金和薪酬回報從位置來(lái)看只是績(jì)效評估的應用而已，而績(jì)效管理的內在要求是溝通管理，是管理者和員工的雙向溝通，是績(jì)效目標和計劃設定、績(jì)效溝通、績(jì)效評估和反饋應用的閉環(huán)管理，績(jì)效管理其本質(zhì)是激勵管理。

　　但遺憾的是，很多管理者和HR專(zhuān)業(yè)人員，把最顯性和最簡(jiǎn)單的獎金和薪酬作為績(jì)效應用的唯一手段，他們認為這是員工的全部需求，其實(shí)這是對員工的鄙視和員工工作精神的不尊重。

　　管理者忘記了激勵是根據被激勵者的需求和個(gè)體不同而不同的，很多時(shí)候表?yè)P和“拍一下肩膀”比漲工資有效;很多時(shí)候對員工職位的調整，幫助員工定位好職責比扣獎金有效;而當員工不能完成目標時(shí)，管理者又以獎金和薪酬威脅員工，所以當管理者不斷以獎金和薪酬作為誘惑或者屠刀對待員工時(shí)，員工的目光自然轉移到了獎金，而不是工作和客戶(hù)。

　　問(wèn)題的實(shí)質(zhì)并不是績(jì)效管理的錯，而是績(jì)效管理者本身的誤解，他們以蒼白的手段實(shí)施管理，忽視對組織和員工成長(cháng)的分析，忽視溝通和激勵。

　　真正的激勵管理背后是溝通管理、能力管理和預防管理。

　　溝通管理意味著(zhù)管理者要不懈追求對員工和組織的無(wú)縫管理，通過(guò)溝通讓員工有動(dòng)力去達成目標;能力管理意味著(zhù)分析組織和員工能力，尤其是明確短板和需要的支持;預防管理意味著(zhù)不是眼睜睜地看著(zhù)目標無(wú)法達成，事后的懲罰不是目的，因為已經(jīng)給組織造成了不可補救的損失，找替罪羊也沒(méi)有用處了。

　　績(jì)效修正主義：只是強調KPI關(guān)鍵績(jì)效指標，而不是流程和細節管理

　　看到過(guò)很多的企業(yè)熱衷于KPI的設計、分解、收集、評價(jià)，這讓他們關(guān)注績(jì)效管理工具(如平衡積分卡)的使用，而忘記了績(jì)效管理的分層特征。

　　對于不同層面的組織和員工而言，績(jì)效管理的目標要求是不一樣的，并且績(jì)效管理的過(guò)程就是一個(gè)不斷將例外轉化成例行的過(guò)程，很多例行問(wèn)題，應該先通過(guò)績(jì)效管理，之后通過(guò)流程和制度固化下來(lái)，績(jì)效管理就可以更多關(guān)注提高和例外的問(wèn)題。

　　其實(shí)很多員工，尤其是基層員工的日常工作對KPI只是一種有機支撐，或者根本就沒(méi)有關(guān)系。他們的很多工作更多體現在職責、流程中，這些才是績(jì)效管理實(shí)施的基礎，是績(jì)效管理的默認要求。

　　真正的績(jì)效管理強調流程管理和細節管理，通過(guò)流程，固化成果，固化要求，通過(guò)細節管理，發(fā)現導致KPI不能完成的短板問(wèn)題。

　　并且流程管理和細節管理實(shí)際是績(jì)效管理實(shí)施的基礎和成果反饋，一方面沒(méi)有流程和細節管理，績(jì)效管理的目標來(lái)源會(huì )缺失;一方面通過(guò)績(jì)效管理，更多的事情可以落實(shí)到流程和細節，績(jì)效才能更多關(guān)注成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。

　　如何重拾績(jì)效精神?

　　績(jì)效考核正在迷失或者被扭曲，企業(yè)的優(yōu)秀管理者應該深思和自省，以系統思維忘記考核，牢記大道至簡(jiǎn)，回歸管理本質(zhì)。