六、策略制定原則
1.改進(jìn)人力資源管理體制，淡化員工身份界限。
要以提高員工隊伍整體素質(zhì)、調動(dòng)全體員工工作積極性為目標，積極穩妥地推進(jìn)人事用工制度改革，實(shí)現現代人力資源管理，實(shí)現由身份管理向崗位管理的轉變，使企業(yè)中人的因素活起來(lái)，為企業(yè)發(fā)展提供有力的支撐，也為薪酬分配制度的改革打下基礎。
在改革推進(jìn)中，首先要打破正式工和聘用工的身份界限，把所有員工都統稱(chēng)為“企業(yè)員工”，納入統一平臺實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，通過(guò)重新定機構、定崗位，梳理明確各崗位的崗位性質(zhì)、任職資格、崗位職責、工作流程、對應關(guān)系等內容，實(shí)行中層干部競聘上崗和員工競爭上崗、雙向選擇，凡符合崗位說(shuō)明書(shū)設定條件的企業(yè)員工，不分身份均可參加崗位競爭;同時(shí)制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規劃，拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，根據自身特長(cháng)，既可走管理通道、也可走其他通道，為員工的進(jìn)一步成長(cháng)打開(kāi)綠色之門(mén)，為高素質(zhì)員工隊伍建設創(chuàng )造條件。
恰當的薪酬激勵計劃通過(guò)將員工的薪酬與企業(yè)的目標相結合，提高了員工的工作積極性與工作努力程度，并為培育重要員工和獲得企業(yè)的利益提供了激勵。薪酬激勵計劃并不是在任何情況下都支付，而是對績(jì)效進(jìn)行激勵，不佳的工作績(jì)效不能得到獎勵，企業(yè)使用的薪酬激勵計劃應該針對不同類(lèi)型的員工實(shí)施不同的薪酬激勵。
2.完善績(jì)效考核體系，發(fā)揮杠桿導向作用
根據公司發(fā)展戰略目標，建立一套完善的績(jì)效考核體系，通過(guò)業(yè)績(jì)評價(jià)、激勵、能力提升等活動(dòng)，公正、全面地反映員工完成工作情況，激勵員工持續改進(jìn)，促進(jìn)員工發(fā)展，實(shí)現公司目標與員工個(gè)人目標的同步達成。
在體系設計執行中，要堅持五個(gè)原則：
1)公開(kāi)性原則：明確規定績(jì)效考核的標準、程序和責任，并在執行中嚴格遵守;
2)客觀(guān)性原則：尊重客觀(guān)事實(shí)，將工作實(shí)績(jì)與既定標準相比較，客觀(guān)地進(jìn)行評價(jià);
3)溝通性原則：通過(guò)與被考核者開(kāi)誠布公的溝通、交流、對話(huà)和合作，平和地解決問(wèn)題，肯定成績(jì)，指出不足，激發(fā)員工的工作積極性，有效地挖掘潛能;
4)團隊性原則：促進(jìn)個(gè)人與團隊工作績(jì)效的共同改善，加強部門(mén)間的協(xié)作配合;
5)發(fā)展性原則：通過(guò)績(jì)效管理及績(jì)效改善活動(dòng)的實(shí)施，提高員工技能、增進(jìn)溝通、提高管理水平。
績(jì)效考核結果要結合其崗位價(jià)值與績(jì)效工資相掛鉤，真正體現多勞多得，能者多得，并作為人力資源員工動(dòng)態(tài)管理的依據，實(shí)行動(dòng)態(tài)升降，消除原有正式工的優(yōu)越感和工作“惰性”，調動(dòng)全體員工的積極性和創(chuàng )造性。
3.優(yōu)化組織結構，科學(xué)評估崗位價(jià)值。
健全企業(yè)組織結構，使崗位和人員設置達到精簡(jiǎn)合理。通過(guò)組織專(zhuān)業(yè)人員調研，開(kāi)展機構流程梳理、崗位職責優(yōu)化再造工作，對崗位職責、任職條件及資格進(jìn)行細化梳理，形成《崗位說(shuō)明書(shū)》，使每個(gè)崗位規范化和標準化。
通過(guò)采用國際職位評估系統(IPE3)等合適的職位評估方法，選出具有代表性的幾個(gè)“標準崗位”，客觀(guān)公正地把崗位逐個(gè)與標準崗位進(jìn)行比較，確定崗位價(jià)值，并以此為標準，以員工勝任工作崗位的能力和工作表現為價(jià)值導向，結合市場(chǎng)人力資源價(jià)格和行業(yè)內部收入情況，確定比較系數，設定崗位 薪酬標準體系，“同崗同薪”，“崗變薪變”;并將同一職位的崗位薪酬又細分為不同的技能等級系數，為同一崗位的任職者留出充分的薪酬發(fā)展空間，鼓勵員工不斷提高自身的專(zhuān)業(yè)能力和工作業(yè)績(jì)，同時(shí)又可兼顧原有正式工與其他員工的歷史差距，在一定范圍內予以適當修正，實(shí)現平穩過(guò)渡。
4.重視員工的福利愿望，設計適合員工需要的福利項目。
完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個(gè)重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來(lái)方便，解除后顧之憂(yōu)，增加對公司的忠誠，而且可以節省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了公司的社會(huì )聲望。
員工個(gè)人的福利項目可以按照政府的規定分成兩類(lèi)。一類(lèi)是強制性福利，企業(yè)必須按政府規定的標準執行，比如養老保險、失業(yè)保險、醫療保險、住房公積金等。另一類(lèi)是企業(yè)自行設計的福利項目，常見(jiàn)的如人身意外保險、醫療保險、家庭財產(chǎn)保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂(lè )部會(huì )費、帶薪假期等，員工有時(shí)會(huì )把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。
七、薪酬的具體獎罰設計
1.大潤發(fā)超市工資核算以員工實(shí)際出勤為基礎，以崗位工資標準為依據進(jìn)行核算與發(fā)放。新進(jìn)員工工作未滿(mǎn)十五日者，不計發(fā)工資。
2.大潤發(fā)超市工資由崗位工資與輔助工資構成。崗位工資為員工基本工資，是加班、病事假等非正常出勤情況核算工資的依據。輔助工資包括工齡工資、職務(wù)補貼等，加班費根據實(shí)際情況計發(fā)。
3.綜合管理部按照崗位制定超市工資標準，經(jīng)超市經(jīng)理審批后組織實(shí)施，但見(jiàn)習及實(shí)習期間計算工齡。
4.職務(wù)補貼按照規定定額發(fā)放。門(mén)店組長(cháng)、門(mén)店內勤、驗收員、錄入員享受組長(cháng)級職務(wù)補貼。
5.崗位工資分四檔。新進(jìn)員工原則上享受本崗位最低檔工資。特殊情況需執行高檔工資，由部門(mén)經(jīng)理提出申報，人事管理部審核、超市經(jīng)理審批后，予以執行。
6.工作表現優(yōu)秀、為超市做出突出貢獻者，經(jīng)部門(mén)經(jīng)理申報、綜合管理部審核、超市經(jīng)理審批后，可逐檔晉升工資。
7.工作表現差、連續三次不能完成任務(wù)指標、因個(gè)人原因發(fā)生責任事故導致超市受到損失、績(jì)效考評不合格者，經(jīng)部門(mén)經(jīng)理申報、綜合管理部審核、超市經(jīng)理審批后，可逐檔降低工資。
8.大潤發(fā)超市根據各部門(mén)任務(wù)指標完成情況發(fā)放獎金。獎金以各項任務(wù)指標的完成情況為依據，依照具體獎金發(fā)放辦法進(jìn)行核算，原則上每季度兌現一次，以各部由財務(wù)部核算制表、超市經(jīng)理審批后予以發(fā)放。
9.獎金發(fā)放以部門(mén)為單位，各部門(mén)根據本部門(mén)實(shí)際情況，結合個(gè)人任務(wù)完成情況與工作表現造表，報人事管理部審核后，予以分配、發(fā)放。
10.大潤發(fā)超市于法定節假日視經(jīng)營(yíng)狀況為員工發(fā)放福利。除見(jiàn)習員工外的其他人員均享受各項福利待遇。福利的發(fā)放由綜合管理部核算制表、超市經(jīng)理審批后，財務(wù)部統一發(fā)放。
八、薪酬激勵策略
(一)薪酬結構——底薪+提成
第一步：制定員工等級劃分
劃分依據：1、依據工作年限劃分;2、依據以往業(yè)績(jì)劃分;3、依據以往工作經(jīng)歷劃分。
劃分結果：1、促銷(xiāo)員;2、銷(xiāo)售代表;3、高級銷(xiāo)售代表;4、小區銷(xiāo)售經(jīng)理;5、大區銷(xiāo)售經(jīng)理;6、區域銷(xiāo)售總監。
第二步：根據員工等級，確定底薪底薪一般不低于當地最低工資標準，屬于固定支出的成本 底薪占總薪酬(底薪+目標獎金)的比例可以參考行業(yè)一般標準，一般不多于總薪酬的1/2。
第三步：和員工簽訂績(jì)效任務(wù)書(shū)根據員工的等級，在績(jì)效任務(wù)書(shū)中約定員工月度任務(wù)目標以及目標獎金(100%完成任務(wù)應得的獎金)。一般員工月度任務(wù)目標的確定，與公司的銷(xiāo)售目標掛鉤，為完成公司銷(xiāo)售目標服務(wù)。這部分薪酬屬于浮動(dòng)支出的成本，與公司利潤有聯(lián)系。
第四步：每月定期由員工直屬主管給員工銷(xiāo)售情況打分每月可以由直屬主管給員工核算銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，提成=目標獎金*完成率 同時(shí)，還可以請直屬主管反饋員工工作表現，比如工作積極性，態(tài)度，解決問(wèn)題的能力等。這些情況也可以與員工績(jì)效掛鉤。
第五步：根據員工每月銷(xiāo)售情況計算員工每月銷(xiāo)售獎金(提成)提成=目標獎金×完成率。
第六步：?jiǎn)T工底薪+提成=月工資。另外，如果計算員工每月人工成本，還需要核算每月員工社保福利和住房公積金企業(yè)應付部分。企業(yè)應付社保=員工社�；鶖�×32%(包括養老+失業(yè)+工傷+生育+醫療);企業(yè)應付住房=員工住房基數×12%。
(二)不同人員不同薪酬激勵
(1)針對管理人員實(shí)施的薪酬激勵計劃。
管理人員決定著(zhù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向和組織整體發(fā)展戰略，他們的工作作風(fēng)和領(lǐng)導風(fēng)格還會(huì )對組織的工作氣氛、人際關(guān)系等方面起著(zhù)重要的作用，管理人員的工作績(jì)效如何關(guān)系著(zhù)整個(gè)企業(yè)的興衰成敗。對管理人員實(shí)施有效的薪酬激勵計劃，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展做出應有貢獻，對企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。
管理人員激勵體系應包括兩個(gè)部分：短期激勵和長(cháng)期激勵。短期激勵是對管理人員完成短期(通常是年度)目標的獎勵。它是以年度獎金的形式出現的，數額根據年度企業(yè)業(yè)績(jì)的改變而改變，一般以現金的形式支付。長(cháng)期激勵是獎勵為企業(yè)長(cháng)期績(jì)效做出貢獻管理人員。它具有薪酬延期支付的性質(zhì)，并通過(guò)資本增值的形式予以實(shí)現，主要是股票期權、股票增值權、受限股票、虛擬股票、績(jì)效計劃五種形式。長(cháng)期激勵計劃可以彌補短期激勵帶來(lái)的短期利益行為，使管理人員更注重企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。
(2)針對銷(xiāo)售人員實(shí)施的薪酬激勵計劃。
從某種程度上說(shuō)，以市場(chǎng)為導向使營(yíng)銷(xiāo)對企業(yè)來(lái)說(shuō)具有重要的意義，因而對銷(xiāo)售人員實(shí)施何種激勵計劃，以吸引、維系和激勵優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員，對企業(yè)也是至關(guān)重要的，對銷(xiāo)售人員實(shí)施的薪酬激勵體系主要有傭金制、基本工資加傭金制、基本工資加獎金制、基本工資加津貼制、基本工資加紅利制五種。
(3)針對特殊人員實(shí)施的薪酬激勵計劃。
對于超市特殊行業(yè)存在一些與銷(xiāo)售無(wú)關(guān)的職位，例如：清潔人員、稱(chēng)菜員、廚師等。對于他們，我覺(jué)得直接與超市業(yè)績(jì)掛鉤，超市的業(yè)績(jì)好了，他們的工資也會(huì )按比例提高。對于他們來(lái)說(shuō)，同其他的員工相比，不會(huì )產(chǎn)生所謂的提成工資，對于他們的薪酬應采用整體業(yè)績(jì)影響。他們的服務(wù)態(tài)度、做出東西口味的好壞、衛生好不好，這都會(huì )影響到消費者到本超市購物的機會(huì )。
(4)團隊激勵。
現代企業(yè)要想在全球競爭中尋求生存和發(fā)展，團隊是必不可少的。通過(guò)實(shí)施團隊激勵，員工感到自己被給予了更多的授權，更有能力去影響團隊的方向，以提高企業(yè)競爭力和改善績(jì)效。這個(gè)主要針對的是購物員工來(lái)說(shuō)的，需要購物的東西很多，只有團隊配合的好，購物的效率、價(jià)錢(qián)方面都會(huì )達到很好的效果。所以，這方面就要看他們的購物效率、商品質(zhì)量、商品價(jià)格等方面進(jìn)行薪酬激勵。
(三)薪酬激勵計劃
1、直接經(jīng)濟薪酬激勵
(1)基本工資：按照國家勞動(dòng)法規定代的基本工資進(jìn)行發(fā)放;
(2)業(yè)績(jì)獎金：每月以業(yè)績(jì)數據評選最優(yōu)秀員工，每年評選最優(yōu)秀的分店(依據利潤)，獲得最優(yōu)的均有獎金;
(3)各種津貼：冬季取暖津貼、糧、煤、副食品津貼、高溫津貼、職務(wù)津貼、保健津貼、醫療衛生津貼。
2、間接經(jīng)濟薪酬激勵
(1)保險：為員工購買(mǎi)五險一金，如養老保險、醫療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險、住房公積金;
(2)福利：為減輕職工生活負擔和保證職工基本生活而建立的各種補貼制度。如職工生活困難補貼、冬季職工宿舍取暖補貼、獨生子女費、拖兒費、探親假路費、婚喪嫁待遇、職工喪葬補助費、供養直系親屬撫恤費、職工病傷假期間救濟費、職工住房補貼等。
為職工生活提供方便而建立的集體福利設施。如職工食堂、托兒所、理發(fā)室、浴室等;為活躍職工文化生活而建立的各種文化、體育設施。如圖書(shū)館、閱覽室、體育活動(dòng)場(chǎng)所，興建職工宿舍等。
福利禮品。如：中秋節、春節給員工發(fā)月餅、水果、家居用品等補助。另外，每個(gè)員工的生日當天，均會(huì )收到一份神秘禮物。
(四)非經(jīng)濟薪酬激勵計劃
(五)引入時(shí)間變量的績(jì)效工資計劃
首先引入時(shí)間變量，即以績(jì)效和相對薪酬水平為基礎再引入時(shí)間變量。
以績(jì)效、相對酬薪水平和時(shí)間變量為基礎的績(jì)效工資計劃
從表中可以看出，績(jì)效水平較高的員工所獲得的加薪幅度較大而且頻率更高，而績(jì)效一般和績(jì)效低于一般水平的員工則需要等待很長(cháng)的時(shí)間才能獲得加薪，而且加薪的幅度很低。
這種績(jì)效加薪計劃最大的優(yōu)點(diǎn)是十分靈活。企業(yè)可根據自己的經(jīng)營(yíng)狀況和員工的績(jì)效水平確定加薪幅度和加薪周期。經(jīng)營(yíng)狀況良好時(shí)，可給予較高的加薪幅度，而在企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不佳的時(shí)候，可以適當減少加薪頻率。另外由于其能夠為績(jì)效優(yōu)異的員工提供的大量的、頻繁的加薪，激勵強度較前兩種更大。但在這種計劃下，如果操作不當，也有可能為企業(yè)帶來(lái)額外的成本負擔，另外其管理難度也比較大。
(六)斯坎倫計劃
斯坎倫計劃是利用員工和管理層委員會(huì )在成本降低方面取得進(jìn)展進(jìn)行激勵。實(shí)際的公式數據要根據公司的具體需要進(jìn)行設計，一般來(lái)說(shuō)，公司都以勞動(dòng)力成本與生產(chǎn)銷(xiāo)售價(jià)值的比率為依據。假定SVOP等于銷(xiāo)售收入和庫存產(chǎn)品價(jià)值的總和。
斯坎倫比率=勞動(dòng)力成本/SVOP
斯坎倫比率越低，勞動(dòng)力成本相對于SVOP而言越低。公司的目標是盡力降低這一比率。假定一個(gè)數據來(lái)計算大潤發(fā)超市的斯坎倫比率，如下表：
九、結語(yǔ)
綜上所述，隨著(zhù)商業(yè)環(huán)境和工作性質(zhì)的變化，薪酬體系發(fā)生了一系列的變化，傳統的薪酬體系根據職務(wù)和工作價(jià)值確定薪酬，新的薪酬體系偏重于工作成果和個(gè)人素質(zhì)，與傳統的薪酬體系相比，更具有激勵性、靈活性和公平性。
但是，每一種薪酬體系都不是十分完美，因此大潤發(fā)超市在設計薪酬體系時(shí)，應結合大潤發(fā)超市的業(yè)務(wù)性質(zhì)和規模程度、發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)結果、員工配置等內在因素和勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格、當地生活水平等外部因素，可以選擇簡(jiǎn)潔、科學(xué)的薪酬體系，也可將各種薪酬體系類(lèi)型組合搭配使用，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，實(shí)現企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標。
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