引導語(yǔ)：企業(yè)的薪酬管理是企業(yè)的管理難題之一，那么企業(yè)的薪酬管理是“發(fā)工資”還是“掙工資”？我們閱讀下文了解。
員工完成了工作，企業(yè)就應該給員工發(fā)工資，這是一個(gè)看似沒(méi)毛病的“等式”：發(fā)工資=掙工資。但是從背后的邏輯上，二者之間存在本質(zhì)的區別。我們先把這兩種情況的邏輯理理：
這里面我們把“黑”企業(yè)(干活不給錢(qián)、干活少給錢(qián)，不懂得分享，等等)排除在外。不管哪種情形，起點(diǎn)仍然在企業(yè)從事的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和企業(yè)的目標追求，終點(diǎn)仍在員工獲取回報，過(guò)程仍在員工的付出和對結果的客觀(guān)評價(jià)。但是二者之間的本質(zhì)區別在于企業(yè)和員工對價(jià)值的認知上——到底應該讓員工“主動(dòng)工作”還是“被動(dòng)工作”?正是這種對價(jià)值認知上的差異，造成截然不同的兩種情況：企業(yè)認為“我給了你錢(qián)，你就應該好好工作”，而員工則認為“我辛辛苦苦給你工作，你就得分我一點(diǎn)”，所以，拿多少錢(qián)辦多少事，跟辦多少事拿多少錢(qián)，順序不同，相差千里。
舉個(gè)例子，一般情況下制造行業(yè)的生產(chǎn)工人都是按件計酬，有時(shí)候想多生產(chǎn)還不行，市場(chǎng)上賣(mài)不掉。這種情況下，好像就是企業(yè)給員工定任務(wù)、定目標、發(fā)工資，員工也沒(méi)什么自主權，掙的就是那份辛苦錢(qián)，而且事先都可以明明白白的計算出來(lái)。記得以前參觀(guān)日本豐田制造廠(chǎng)的時(shí)候，在生產(chǎn)區之外很多地方擺放著(zhù)工器具、零部件，都標著(zhù)價(jià)錢(qián)。同行的人介紹說(shuō)，這些都是工人們自己發(fā)明的，那些“價(jià)錢(qián)”是企業(yè)給員工的獎勵，公司有明確的獎勵制度。豐田采取的是“訂單式”生產(chǎn)，工人在一段時(shí)期內的工作任務(wù)是相對固定的，但是員工的“發(fā)明創(chuàng )造”是彈性的，完全有多掙點(diǎn)錢(qián)的空間。
所以，隱藏在這個(gè)問(wèn)題背后的動(dòng)機是“激活”，也就是我們通常所說(shuō)的“要我干”和“我要干”的區別。那么，如何轉變這種工作思維則是值得探討的。這里有三個(gè)基本命題：
價(jià)值是衡量報酬的依據。
價(jià)值是可以被定價(jià)的。
價(jià)值創(chuàng )造方式是變化的。
1價(jià)值是衡量報酬的依據。
絕大多數情況下，當企業(yè)確定了組織、崗位、職責、目標等，員工就需要按照既定的要求履行自己的職責，達成既定的目標。所以，我們往往會(huì )通過(guò)崗位價(jià)值評估(崗位價(jià)值)、員工能力評價(jià)(個(gè)人價(jià)值)、績(jì)效評價(jià)(產(chǎn)出價(jià)值)等三個(gè)維度確定員工的待遇水平，這是我們通常所說(shuō)的“3P”理論。但問(wèn)題是，員工如果按部就班的通過(guò)履行職責來(lái)完成工作任務(wù)，是否一定會(huì )起到有效激活員工動(dòng)力的作用?
無(wú)論從企業(yè)還是從員工角度來(lái)講，所有的薪酬體系都是建立在價(jià)值基礎之上。正是由于價(jià)值的來(lái)源和創(chuàng )造方式不同，導致獲取報酬的方式不同。拿OKR來(lái)舉個(gè)例子，這是近年來(lái)比較流行的一種考核方式。這種方式的本質(zhì)是考核思路的轉變——從“自上而下”的方式轉變?yōu)槟繕藢虻?ldquo;自下而上”的考核，一個(gè)主要的動(dòng)因就在于讓員工能夠有一定的創(chuàng )造價(jià)值的自主權，既要保證目標(Objective & Result)，同時(shí)賦予員工“自選動(dòng)作”的權力，適當弱化“規定動(dòng)作”的比例，要有效的激發(fā)員工自主性。從價(jià)值與報酬的關(guān)系上來(lái)講同理，只有價(jià)值增值才會(huì )產(chǎn)生報酬增加，只有鼓勵員工主動(dòng)創(chuàng )造價(jià)值才會(huì )更有效的激發(fā)員工工作動(dòng)力。
從“要工資”和“掙工資”的話(huà)題上來(lái)講，核心問(wèn)題就在于區分價(jià)值來(lái)源和創(chuàng )造方式。當員工從主動(dòng)創(chuàng )造價(jià)值的角度考慮問(wèn)題時(shí)，無(wú)論是主動(dòng)做額外的事情，還是把既定的工作任務(wù)做的更完美，都是“掙工資”的直接體現;而企業(yè)應當建立起的即是對這種主動(dòng)性的“報償”。記得有一次跟一個(gè)企業(yè)談到轉變這種付薪思路時(shí)，老板口頭上是滿(mǎn)口答應，員工卻對公司是否愿意付出產(chǎn)生質(zhì)疑。所以，根本上是要保證企業(yè)的承諾與員工的期望達成一致，員工是需要引導并且通過(guò)兌現承諾增強信心與信任感的。
2價(jià)值是可以被定價(jià)的。
關(guān)于價(jià)值定價(jià)一直是比較頭疼的問(wèn)題。提到定價(jià)，往往第一反應就是考核評估，績(jì)效或者業(yè)績(jì)考核。這里面我們暫且不談評價(jià)方式問(wèn)題。從“激活”的角度有很多策略。這里面簡(jiǎn)要介紹三種常見(jiàn)的定價(jià)方式。第一種是標準定價(jià)方式，給員工符合公司發(fā)展要求的價(jià)值創(chuàng )造標定一個(gè)價(jià)格，例如完成一項制度400，研究一個(gè)新工具1000，等等;第二種方式是積分定價(jià)方式，將各項工作成果標定一個(gè)積分額度，主動(dòng)性的、額外的成果相對積分價(jià)值更大，當積分額度累計到一定程度的時(shí)候，可以?xún)冬F、晉級等;第三種方式是差異化評估，將主動(dòng)性工作的價(jià)格或者績(jì)效權重加大，鼓勵員工多自發(fā)創(chuàng )造價(jià)值。
這幾種方式，雖然同樣可用于績(jì)效評估過(guò)程，但是由于定價(jià)的出發(fā)點(diǎn)不同，在具體實(shí)施過(guò)程中，就會(huì )對員工產(chǎn)生不同的價(jià)值創(chuàng )造導向，相應的，也一定會(huì )改變員工對待工資的態(tài)度和做事方式。
3價(jià)值創(chuàng )造方式是變化的。
隨著(zhù)組織理論的發(fā)展和各種商業(yè)模式的涌現，決定員工價(jià)值的要素也呈現多樣化的趨勢。拿“自主經(jīng)營(yíng)體”來(lái)說(shuō)，自主經(jīng)營(yíng)體的核心是要通過(guò)自我管理與經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現目標最大化，在很大程度上，崗位、能力都不會(huì )成為體現價(jià)值的依據，業(yè)績(jì)的實(shí)現過(guò)程，則由經(jīng)營(yíng)體“自主”完成，平臺提供的只是資源上的支持。那么這種方式下，就需要員工自己想方設法達成目標，在一定程度上更能激發(fā)員工的創(chuàng )發(fā)思維，實(shí)現了員工思維由被動(dòng)工作向主動(dòng)創(chuàng )造的轉變。
在絕大多數情況下，企業(yè)仍然是按照傳統組織來(lái)運轉的。那么按照傳統的價(jià)值理論，員工的回報是由崗位、能力、業(yè)績(jì)三項要素共同決定的。短期上來(lái)講，更多的是追求業(yè)績(jì)，“能逮著(zhù)耗子的就是好貓”，企業(yè)考慮的就是如何通過(guò)激勵措施讓員工創(chuàng )造更高的業(yè)績(jì)，而員工則是要通過(guò)努力創(chuàng )造高業(yè)績(jì)來(lái)掙到屬于自己的回報。從中長(cháng)期來(lái)講，企業(yè)則需要更多關(guān)注對員工能力提升的激勵，而員工則需要通過(guò)自我能力的提升和培養來(lái)謀取更高、更長(cháng)遠的回報。
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