引導語(yǔ)：所謂薪酬管理，是指一個(gè)組織針對所有員工所提供的服務(wù)來(lái)確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個(gè)過(guò)程，而且就薪酬管理問(wèn)題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對薪酬系統的有效性做出評價(jià)而后不斷予以完善。
當今人才市場(chǎng)競爭日益激烈、人力成本不斷攀升，人才流動(dòng)率不斷提高、僅僅依靠薪酬吸引人才，留住人才是遠遠不夠的，管理者還需要重視福利關(guān)懷，創(chuàng )新福利體系。在我們的咨詢(xún)實(shí)踐中發(fā)現，有些企業(yè)設計了很多的福利制度，為員工提供了很多的福利待遇。但是，就是達不到福利設計的預期效果，員工還是該走得走，該留得留;有些企業(yè)的福利發(fā)放是老板一人說(shuō)得算，福利給誰(shuí)，給多少都取決于老板的主觀(guān)印象;還有一些企業(yè)幾乎沒(méi)有福利項目，員工除了拿工資，感受不到任何的激勵。
建立有效吸引人才的福利體系并非易事。你給多了，不代表給對了，你給少了，又可能起不到激勵作用。那福利到底怎么給才合適呢?我們認為可以從員工需求多樣性的角度著(zhù)手，設計一套自助式福利體系。
所謂的自助式福利是指企業(yè)設計了眾多的福利項目供員工(/hr/)自由選擇，福利支付形式的“個(gè)性化”是其重要特點(diǎn)。這種福利形式，正如自助餐一樣，可以讓員工自由挑選所喜歡的物品，因此這種福利形式被稱(chēng)為自助式福利。
我們都知道“按需分配”的道理，在福利體系設計過(guò)程中，管理者同樣不能忽視員工對福利的差異化需求，自助式福利體系能比較好地解決這個(gè)問(wèn)題。
在具體設計自助式福利體系時(shí)，管理者可以遵循以下4個(gè)步驟：
第一步：獲取福利項目信息
要明白員工真正需要什么，企業(yè)才能“對癥下藥”，HR可以通過(guò)問(wèn)卷調查或訪(fǎng)談的方式了解員工的需求，將搜集到的信息進(jìn)行歸類(lèi)，劃分層次，結合公司的實(shí)際狀況，從員工的需求中，挑選出企業(yè)能夠實(shí)現的部分作為福利項目設計的主要內容。
第二步：確定員工的購買(mǎi)力
自助式福利中所說(shuō)的確定員工購買(mǎi)力實(shí)際上是對員工進(jìn)行審核，HR可以通過(guò)對員工的資歷、績(jì)效等進(jìn)行考核，按照一定的標準，設定出員工的福利購買(mǎi)點(diǎn)數，類(lèi)似于信用評級，不同級別的員工對應享受的福利級別不同，舉個(gè)例子：HR可以考慮將福利購買(mǎi)點(diǎn)數和績(jì)效考核結果掛鉤，員工每年可以享有的福利 “金額”設定為上一年度的平均月工資的50%。在這個(gè)過(guò)程中，為了保證員工能選擇到自己心儀的福利項目，需要對員工的福利購買(mǎi)點(diǎn)數做出一定的限制，管理者一方面要考慮到：月工資的50%可能不足以購買(mǎi)到員工滿(mǎn)意的福利項目，由此可能打擊員工的工作積極性，針對這個(gè)問(wèn)題，管理者可以參考銀行貸款的做法，賦予員工預支福利購買(mǎi)點(diǎn)數的權利;另一方面，福利購買(mǎi)門(mén)檻又不能設置太低，否則，會(huì )產(chǎn)生沉重的福利成本。
第三步：為各福利項目定價(jià)
福利項目定價(jià)是根據福利項目現實(shí)貨幣價(jià)格/福利點(diǎn)數比折合計算成相應的點(diǎn)數，即一個(gè)福利購買(mǎi)點(diǎn)數的實(shí)際購買(mǎi)力是多少，不同的公司會(huì )根據不同福利項目的實(shí)際情況和公司的實(shí)際情況，將福利項目折合成不同的點(diǎn)數，通常情況下，一個(gè)點(diǎn)數代表1元錢(qián)。針對那些不能簡(jiǎn)單依靠貨幣衡量的福利項目，比如：帶薪休假等福利項目，可以通過(guò)一定的計算標準折合成一定的現值進(jìn)行福利項目定價(jià)。福利項目的定價(jià)工作涉及到很多薪酬、財會(huì )計算內容，HR可以尋求財務(wù)部門(mén)的幫助來(lái)完成這部分工作。
第四步：?jiǎn)T工選擇和購買(mǎi)福利項目
在第二步確定員工的福利級別，完成福利項目定價(jià)之后，員工就可以自由地選擇自己所需要的福利項目了，員工可以選擇購買(mǎi)一種或多種福利項目，也可以選擇一次性享受多種福利項目或者當期不消費，將福利購買(mǎi)點(diǎn)數累積到一定程度后再消費，具體實(shí)施程序如圖所示：
自助式福利體系，設計出了豐富的福利項目組合，不僅能滿(mǎn)足不同員工的福利需求，使得福利的整體效用達到最大化，同時(shí)，避免了資源的浪費。相比于傳統的福利體系，自助式福利體系更能吸引員工的眼球。
但是，我們也應該看到，自助式福利的實(shí)施依賴(lài)于企業(yè)人力資源管理部門(mén)前期科學(xué)細致地調查分析，為了保證福利體系準確公平，福利項目設計的過(guò)程將耗費大量的人力和物力，企業(yè)要分析自身經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的實(shí)際情況，在公司的可控范圍之內合理投入福利成本。
總而言之，福利發(fā)放的本意是為了激勵員工更好地工作，如果福利發(fā)放不合理，反而會(huì )弄巧成拙，打擊員工的工作積極性。試想，如果員工能像吃自助餐一樣地自主選擇自己喜歡的福利項目，那么“眾口難調”的問(wèn)題得以解決，這將有利于提高員工的工作積極性，提高員工對企業(yè)的忠誠度和認可度，有效地防止人才流失。
[知識拓展]
薪酬管理的原則
1、補償性原則要求補償員工恢復工作精力所必要的衣、食、住、行費用，和補償員工為獲得工作能力以及身體發(fā)育所先行付出的費用。
2、公平性原則要求薪酬分配全面考慮員工的績(jì)效、能力及勞動(dòng)強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內部一致性要求，達到薪酬的內部公平、外部公平和個(gè)人公平。
3、透明性原則薪酬方案公開(kāi)。
4、激勵性原則要求薪酬與員工的貢獻掛鉤。
5、競爭性原則要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6、經(jīng)濟性原則要求比較投入與產(chǎn)出效益。
7、合法性原則要求薪酬制度不違反國家法律法規。
8、方便性原則要求內容結構簡(jiǎn)明、計算方法簡(jiǎn)單和管理手續簡(jiǎn)便。
薪酬管理的內容
1.薪酬的目標管理，即薪酬應該怎樣支持企業(yè)的戰略，又該如何滿(mǎn)足員工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要滿(mǎn)足內部一致性和外部競爭性的要求，并根據員工績(jì)效、能力特征和行為態(tài)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整，包括確定管理團隊、技術(shù)團隊和營(yíng)銷(xiāo)團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平;
3.薪酬的體系管理，這不僅包括基礎工資、績(jì)效工資、期權期股的管理，還包括如何給員工提供個(gè)人成長(cháng)、工作成就感、良好的職業(yè)預期和就業(yè)能力的管理;
4.薪酬的結構管理，即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應組織結構扁平化和員工崗位大規模輪換的需要，合理地確定工資寬帶;
5.薪酬的制度管理，即薪酬決策應在多大程度上向所有員工公開(kāi)和透明化，誰(shuí)負責設計和管理薪酬制度，薪酬管理的預算、審計和控制體系又該如何建立和設計。
薪酬的形式
1.基本薪資
是雇主為已完成工作而支付的基本現金薪酬。它反映的是工作或技能價(jià)值，而往往忽視了員工之間的個(gè)體差異。某些薪酬制度把基本工資看作是雇員所受教育、所擁有技能的一個(gè)函數。對基本工資的調整可能是基于以下事實(shí)：整個(gè)生活水平發(fā)生變化或通貨膨脹;其他雇員對同類(lèi)工作的薪酬有所改變;雇員的經(jīng)驗進(jìn)一步豐富;員工個(gè)人業(yè)績(jì)、技能有所提高。
2.績(jì)效工資
是對過(guò)去工作行為和已取得成就的認可。作為基本工資之外的增加，績(jì)效工資往往隨雇員業(yè)績(jì)的變化而調整。調查資料表明，美國90%的公司采用了績(jì)效工資。我國的廣大企業(yè)在2000年前后開(kāi)始的新一輪工資改革中也都紛紛建立了以績(jì)效工資為主要組成部分的崗位工資體系，事業(yè)單位在2006年的工資改革中也都設置了績(jì)效工資單元。
3.激勵工資
激勵工資也和業(yè)績(jì)直接掛鉤。有時(shí)人們把激勵工資看成是可變工資，包括短期激勵工資和長(cháng)期激勵工資。短期激勵工資，通常采取非常特殊的績(jì)效標準。例如：在普拉克思航空公司的化學(xué)與塑料分部，每個(gè)季度如果達到或者超過(guò)了8%的資本回報率目標，就可以得到一天的工資;回報率達到9.6%，在這個(gè)季度工作了的每個(gè)員工可得到等于兩天工資的獎金;如果達到20%的資本回報率，任何員工都可以得到等于8.5天的工資獎金。而長(cháng)期激勵工資，則把重點(diǎn)放在雇員多年努力的成果上。高層管理人員或高級專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員經(jīng)常獲得股份或紅利，這樣，他們會(huì )把精力主要放在投資回報、市場(chǎng)占有率、資產(chǎn)凈收益等組織的長(cháng)期目標上。
雖然激勵工資和績(jì)效工資對雇員的業(yè)績(jì)都有影響，但兩者有三點(diǎn)不同：一是激勵工資以支付工資的方式影響員工將來(lái)的行為，而績(jì)效工資側重于對過(guò)去工作的認可，即時(shí)間不同;二是激勵工資制度在實(shí)際業(yè)績(jì)達到之前已確定，與此相反，績(jì)效工資往往不會(huì )提前被雇員所知曉;三是激勵工資是一次性支出，對勞動(dòng)力成本沒(méi)有永久的影響，業(yè)績(jì)下降時(shí)，激勵工資也會(huì )自動(dòng)下降，績(jì)效工資通常會(huì )加到基本工資上去，是永久的增加。
4.福利和服務(wù)
包括休假(假期)、服務(wù)(醫藥咨詢(xún)、財務(wù)計劃、員工餐廳)和保障(醫療保險、人壽保險和養老金)，福利越來(lái)越成為薪酬的一種重要形式。
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