引導語(yǔ)：在企業(yè)發(fā)展戰略的指導下，建立了“崗位工資制”的薪酬體系，合理的拉開(kāi)了不同層級人員的薪酬差距，以確保薪酬體系的激勵作用和對外部?jì)?yōu)秀人才的吸引作用，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。下面是關(guān)于薪酬管理的難點(diǎn)及解決方案，歡迎大家閱讀!
1. 如何控制薪酬成本總量
薪酬是企業(yè)運營(yíng)的一項重要成本，特別是軟件開(kāi)發(fā)、顧問(wèn)服務(wù)等知識密集型行業(yè)，薪酬成本占銷(xiāo)售額比重超過(guò)40%甚至更高，因此控制薪酬成本成為各個(gè)企業(yè)內控體系的一項重要工作。
到底按照什么標準設計薪酬總量?這是一個(gè)難點(diǎn)，對于一個(gè)集團而言，不同的事業(yè)部群體，不同的分子公司，不同的發(fā)展階段，薪酬總量占比差距很大。同時(shí)在設計薪酬總量時(shí)以什么樣的基數作為標準也是一個(gè)難題，是以銷(xiāo)售額?還是以毛利潤?抑或是薪酬占整個(gè)費用的比重。
解決的方案是要研究公司及同行業(yè)競爭對手的薪酬總量控制邏輯，我們所要做的是：控制薪酬成本在一個(gè)合理的范圍之內，既要滿(mǎn)足公司當年經(jīng)營(yíng)指標的需要，同時(shí)還必須充分考慮到公司的發(fā)展。
2. 如何設計各個(gè)職位的薪酬水平
實(shí)例：來(lái)自《牛根生：讓員工“51%給自己干”》
一個(gè)企業(yè)有沒(méi)有競爭力，關(guān)鍵取決于員工;
員工有沒(méi)有競爭力，工資水平是核心要素之一。
設計薪酬水平包括兩層含義，一層是要設計不同職位的薪酬水平，既要考慮到責任分工，又要考慮到職位等級，同時(shí)還必須要考慮到市場(chǎng)競爭力;另外一個(gè)層面則是要考慮人的因素，如何將個(gè)人的能力水平與職位要求匹配?
解決不同職位類(lèi)別、職位等級的薪酬設計問(wèn)題，可以通過(guò)職位評估、薪酬調查等方式進(jìn)行。而解決個(gè)人能力與職位要求匹配度問(wèn)題，則是一個(gè)難點(diǎn)，僅僅依靠職位評估或者年度的績(jì)效評估是不能解決問(wèn)題的，最好的解決方案是建立內部任職資格體系，通過(guò)設立不同的專(zhuān)業(yè)等級，對人的能力進(jìn)行系統專(zhuān)業(yè)評價(jià)。
3. 如何調薪
調薪問(wèn)題是今天所有企業(yè)面對的頑癥之一，特別是以能力為核心的職位，比如研發(fā)人員、行政人員等。很多公司都沒(méi)有建立一個(gè)完善的薪酬調整機制，基本上都采取了以下幾種做法：
如果您沒(méi)有建立一個(gè)完善的、科學(xué)的、可操作的調薪機制，員工在進(jìn)入公司一段時(shí)間后將陷入到由希望到失望，由失望到絕望狀態(tài)，當個(gè)人能力增長(cháng)與薪水增長(cháng)不能同步時(shí)，最直接的選擇就是“跳槽”。
所有的公司必須建立一套標準的薪酬調整機制，最好的解決方案是結合任職資格體系建設來(lái)解決：
●根據不同的工作內容，劃分不同的專(zhuān)業(yè)
●根據職位人數和專(zhuān)業(yè)深度設定各個(gè)專(zhuān)業(yè)的級別
●專(zhuān)業(yè)級別與薪酬級別對應掛鉤
●為每個(gè)級別制訂行為標準
●員工可以按照年度申請任職資格評審
●組織任職資格評審，評審結果對應薪酬水平
通過(guò)建立一套完善的個(gè)人能力評價(jià)機制，員工不再為薪酬調整而失望，甚至絕望，更多的是希望，也能夠看到自己在公司的未來(lái)，職業(yè)發(fā)展和待遇提升上的未來(lái)。
[知識拓展]
如何設計企業(yè)的薪酬體系
在01年中國加入世貿組織之后，中國企業(yè)對外迅猛發(fā)展的同時(shí)，國外資本迅速進(jìn)入中國市場(chǎng)，給中國市場(chǎng)帶來(lái)了巨大的沖擊。國企私企外企不同的機會(huì )讓不少優(yōu)質(zhì)人才從企業(yè)中流失，員工工作積極性低給企業(yè)的效益帶來(lái)了不少的損失。那么基于這種情況下，不少企業(yè)決定從薪酬體系下手，改善員工的薪酬待遇來(lái)留住這些人才。人力資源專(zhuān)家——華恒智信在薪酬體系方面有著(zhù)多年的關(guān)注和研究，下文是華恒智信為某企業(yè)進(jìn)行的薪酬體系的設計項目紀實(shí)。
某大型航空公司成立于1998年，總部位于北京市，自公司成立以來(lái)，該航空公司總體發(fā)展趨勢良好，至2005年，已擁有大型飛機200多架，開(kāi)設國內、國際航線(xiàn)400余條。目前，該航空公司以建設具有世界航空市場(chǎng)競爭力的現代化國際航空公司為戰略目標，以保證飛行安全，提高服務(wù)質(zhì)量為企業(yè)發(fā)展的核心要求。為實(shí)現航空公司的戰略戰略發(fā)展目標，公司不斷強化企業(yè)管理、提高組織績(jì)效。
中國入世之后，原來(lái)受到管制的民航業(yè)逐步向國外放開(kāi)，國外航空機構迅速進(jìn)入國內航空業(yè)。在此過(guò)程中，本土化的要求使機務(wù)人才的需求大大增加，但是該航空公司的機務(wù)人員工作積極性較低，且流失率一直較高�；谶@樣的背景，該航空公司領(lǐng)導提出完善薪酬體系的咨詢(xún)需求。通過(guò)對多家咨詢(xún)公司的對比和深入溝通，最終選定與人力資源專(zhuān)家——華恒智信進(jìn)行合作，希望能借助華恒智信的專(zhuān)業(yè)力量，幫助企業(yè)診斷其薪酬體系的問(wèn)題并進(jìn)行改進(jìn)，以搭建一套科學(xué)、合理的薪酬管理體系。
機務(wù)人員是航空公司飛行安全的主要保障力量，而培養一名優(yōu)秀的機務(wù)人員往往需要花費數年的精力與物力，可見(jiàn)機務(wù)人員的流失對航空公司無(wú)疑是十分巨大的損失，也直接阻礙和威脅了航空公司的進(jìn)一步發(fā)展。訪(fǎng)談中，華恒智信顧問(wèn)專(zhuān)家了解到，大多機務(wù)人員離職的原因集中在：外部待遇更好或發(fā)展機會(huì )更好的單位吸引、本單位收入不公平。
經(jīng)過(guò)對D航空公司實(shí)際情況的詳細了解，華恒智信專(zhuān)家團隊認為D航空公司的人力資源管理存在以下問(wèn)題：
1.薪酬結構模型不夠合理。
該航空公司現行的薪酬結構要素不健全，忽略了與績(jì)效直接掛鉤的浮動(dòng)工資、加班工資、獎金等要素，而通常情況下，這些要素對機務(wù)人員能有較強的激勵作用。另外，各要素比率不夠合理，現有的薪酬結構要素比率是以崗位工資為主導來(lái)分配的，直接或間接與崗位相關(guān)的工資比率占去了整個(gè)薪酬的一大半，這種以崗位為導向的分配方式，脫離了機務(wù)人員要求以績(jì)效論薪酬，以工作價(jià)值論薪酬，多勞多得、少勞少得的客觀(guān)需求。
2.績(jì)效工資與崗位工資剝離
績(jì)效工資是對員工業(yè)績(jì)表現的一種肯定，而崗位工資是對員工所從事的工作崗位的一種量化描述。將績(jì)效工資從崗位工資分離出來(lái)的好處包括：一是績(jì)效工資由員工業(yè)績(jì)決定，崗位工資由員工崗位決定，避免職位和業(yè)績(jì)混為一談;二是層級關(guān)系中的崗位工資和層級系數的相對穩定周期較強，而績(jì)效工資基本上經(jīng)過(guò)績(jì)效考核而定的，每月都有可能變動(dòng)，兩者的分開(kāi)有助于保持兩者的獨立性并便于管理;三是有助于激勵員工，處于低崗位層次的員工，只要工作賣(mài)力，績(jì)效考核分值高，同樣可以得到與高崗位層次一樣甚至更高的績(jì)效工資，從而達到激勵不同崗位員工愛(ài)崗敬業(yè)之目的。
3.機務(wù)人員報酬低，且不同層級之間的報酬差距小
從該航空公司整個(gè)薪酬體系看，機務(wù)人員報酬低。特別是技術(shù)人員的收入水平相對較低，而且發(fā)展空間較小，這樣打擊了技術(shù)人員的積極性，造成技術(shù)人員流失的現狀。此外，由于不同技術(shù)人員之間的責任風(fēng)險、技術(shù)含量差距是巨大的，因此每一崗級之間的報酬也必然存在差距。崗位等級越高差距應該越大，反之差距應該越小。然而，該航空公司機務(wù)人員每一級之間的差距是很小的，也就是說(shuō)機務(wù)人員不同崗級之間的報酬差距很小，這樣就挫傷了高級技術(shù)人員的積極性，造成了他們不愿意承擔風(fēng)險的狀況。
針對該航空公司現有薪酬體系的突出問(wèn)題，華恒智信專(zhuān)家顧問(wèn)團隊提出完善薪酬體系的幾大原則：公平性、競爭性、激勵性�；谝陨显瓌t，華恒智信提出“建立崗位工資等級制”的解決方案，以幫助該航空公司完善了薪酬福利制度，建立競爭、激勵、約束機制，激發(fā)企業(yè)活力，力求調動(dòng)全員勞動(dòng)積極性，降低人工成本。
1、薪酬總額測算。薪酬是企業(yè)人工成本的重要組成部分，有效的薪酬預算能幫助企業(yè)控制和評估對人力資源合理的投入和產(chǎn)出，也能幫助企業(yè)有效地控制人力資源支出。鑒于該航空公司的總體薪酬水平偏低，該航空公司高層管理者指出此次薪酬改革需“有限度的提高總額”�；谏钊氲耐獠客行匠暾{研及大量的數據分析、測算工作的基礎上，華恒智信顧問(wèn)專(zhuān)家團隊確定了各崗位工資總額的浮動(dòng)范圍，幫助企業(yè)有效控制人工成本的同時(shí)，通過(guò)薪酬結構的設計最大限度的激勵機務(wù)人員。
2、優(yōu)化薪酬結構，建立崗位等級工資制。為實(shí)現薪酬體系的激勵作用，在原有工資結構的基礎上，引入了績(jì)效工資、加班工資、獎金等必要要素。調整后，機務(wù)人員的薪酬結構為：工資總額=基本工資+崗位工資+加班工資+績(jì)效工資+獎金工資+工齡工資+福利津貼。其中，
(1)基本工資按照國家相關(guān)規定的序列要求進(jìn)行確定;
(2)崗位工資是員工薪酬結構中最基本最重要的單元，是確定其他工資的基礎。崗位工資是根據員工所在崗位或職務(wù)，綜合考慮責任風(fēng)險、技術(shù)含量、工作強度、管理職責、工作環(huán)境等因素進(jìn)行確定的。項目開(kāi)展過(guò)程中，華恒智信顧問(wèn)專(zhuān)家團隊基于大量的崗位分析工作，確定了不同類(lèi)型、不同層級崗位的崗位系數，并根據薪酬測算的數據，最終確定各崗位的崗位工資。崗位工資的確定，合理的拉開(kāi)了不同層級人員的薪酬差距，以確保薪酬體系的激勵作用。同時(shí)，崗位工作作為加班工資的核算依據。
(3)績(jì)效工資根據公司整體業(yè)績(jì)水平及員工績(jì)效考核結果進(jìn)行浮動(dòng)，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的好壞是決定員工績(jì)效工資的變動(dòng)及如何變動(dòng)的主要依據，當經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)較好時(shí)，員工會(huì )加薪，而當企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)較差時(shí)，員工可能會(huì )減薪。以這種績(jì)效工資的設計方式，將員工個(gè)人利益和組織利益進(jìn)行捆綁，以促進(jìn)組織效益的進(jìn)一步提升。
(4)獎金包括年終獎和單項獎。年終獎是企業(yè)根據整體業(yè)績(jì)和員工個(gè)人年度綜合考評結果而核發(fā)的獎金。單項獎是為了表彰那些為企業(yè)做出突出貢獻的員工而設立的獎項，有建議獎、創(chuàng )新獎、特殊貢獻獎等、
(5)工齡工資是隨著(zhù)員工工作年限增長(cháng)而變動(dòng)的薪酬結構部分，是對長(cháng)期工作員工的一種獎勵形式。設計工齡工資的目的是承認員工以往勞動(dòng)的積累，鼓勵員工長(cháng)期為企業(yè)工作。
(6)福利和津貼是公司為了補償員工特殊工作環(huán)境下的工作付出而支付的工資，以及為保障員工生活或工作的福利等，體現航空公司以人為本的管理理念，以增強企業(yè)的凝聚力和員工的工作積極性。
3、建立健全相關(guān)的配套機制，保證薪酬管理體系的落地實(shí)施。薪酬制度的有效執行還需要一系列相關(guān)制度的有力支持，其中，績(jì)效考核制度與薪酬制度關(guān)系最為緊密，是薪酬制度實(shí)施的有效保障。因此，此次項目中，華恒智信顧問(wèn)團隊對該公司的薪酬考核體系進(jìn)行了必要的調整和完善，以促進(jìn)薪酬管理體系的落地實(shí)施。
在當今世界經(jīng)濟發(fā)展的潮流中，人力資源的利用與開(kāi)發(fā)正在被各界有識之士所重視，越來(lái)越多的人意識到當代新經(jīng)濟的核心競爭來(lái)自于高層次的知識型人力資源競爭。而一個(gè)合理的薪酬體系將薪酬分配與崗位技能、人才知識、業(yè)績(jì)貢獻、競爭激勵、企業(yè)效益等要素相結合，有效地激勵了員工，有助于企業(yè)留住核心人才，保持自己在人才市場(chǎng)中的競爭力。此次薪酬設計咨詢(xún)項目中，華恒智信顧問(wèn)團隊針對該航空公司機務(wù)人員薪酬體系中所存在的主要問(wèn)題，在企業(yè)發(fā)展戰略的指導下，建立了“崗位工資制”的薪酬體系，合理的拉開(kāi)了不同層級人員的薪酬差距，以確保薪酬體系的激勵作用和對外部?jì)?yōu)秀人才的吸引作用，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
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