引導語(yǔ)：HR們如何設計薪酬管理的制度，才能更好地管理員工，使得公司的發(fā)展更好呢?下面就是小編為大家介紹的方法了，歡迎大家閱讀!

　　薪酬設計的原則和方式有哪些

　　薪酬設計的團隊原則

　　盡管從激勵效果來(lái)看，獎勵團隊比獎勵個(gè)人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級之間由于工資差距過(guò)大導致出現低層人員心態(tài)不平衡的現象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業(yè)，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類(lèi)。一類(lèi)是以節約成本為基礎的獎勵，比如斯坎倫計劃，將員工節約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。另一類(lèi)是以分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類(lèi)是在工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據團隊目標的完成情況、企業(yè)文化的倡導方向設定考核和評選標準進(jìn)行獎勵。

　　薪酬設計的隱性報酬原則

　　從宏觀(guān)角度而言，報酬由兩種不同性質(zhì)的內容構成：金錢(qián)報酬和非金錢(qián)獎勵(直接報酬和間接報酬、物質(zhì)報酬和心理報酬)。金錢(qián)報酬屬于有形的外在報酬主要包括：直接報酬和福利。非金錢(qián)獎勵屬于內在的附加報酬，它是基于工作任務(wù)本身但不能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎勵和社會(huì )性獎勵。職業(yè)性獎勵又可以細分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機會(huì )等等;而社會(huì )性獎勵由地位象征、表?yè)P肯定、榮譽(yù)、成就感等因素構成。這是一種內在的激勵方式。外在的金錢(qián)激勵方式雖然能顯著(zhù)提高效果，但是持續的時(shí)間不長(cháng)久，處理的不好，會(huì )產(chǎn)生適得其反的反作用;而內在的心理激勵，雖然激勵過(guò)程需要較 長(cháng)的時(shí)間，但一經(jīng)激勵，不僅可以提高效果，更主要的是具有持久性。

　　對于高層次的人才和知識型的員工，內在的心理報酬很大程度上左右著(zhù)工作滿(mǎn)意感度和工作成績(jì)。因此，企業(yè)組織可以通過(guò)工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來(lái)執行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿(mǎn)足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴(lài)，轉而滿(mǎn)足和推動(dòng)員工，使員工更多地依靠?jì)仍诩�勵，也使企業(yè)從僅靠金錢(qián)激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來(lái)。

　　薪酬目標設計的雙贏(yíng)模式

　　作為員工為了實(shí)現自己的價(jià)值就希望通過(guò)獲取高的報酬來(lái)加以體現，而企業(yè)組織為了有效利用資源和降低運轉成本希望以“較小的投入”換取較大的回報。結果，兩個(gè)薪酬目標之間沒(méi)有合適的接口，所以，管理層在制訂薪酬制度時(shí)，有必要上下相互溝通和協(xié)調，讓員工參與薪酬制度的制訂，找到勞資雙方都滿(mǎn)意的結合點(diǎn)。

　　讓員工參與薪酬設計的顯著(zhù)優(yōu)點(diǎn)是：與沒(méi)有員工參加的績(jì)效付酬制度相比，讓員工參與設計和管理的報酬制度非常令人滿(mǎn)意且具有長(cháng)期激勵的效果，同時(shí)，企業(yè)的投入達到最有效和最優(yōu)化。讓員工參與薪酬設計還有很多其他隱含的優(yōu)點(diǎn)，這些對于企業(yè)發(fā)展的意義也是十分巨大的。

　　員工參與薪酬設計的隱含優(yōu)點(diǎn)

　　1.增強團隊觀(guān)念

　　員工如果能夠參加薪酬設計，在心理上就會(huì )感到自己是整個(gè)企業(yè)管理團隊的一員，而不是一個(gè)單純的被管理者。從而激發(fā)員工的積極參與企業(yè)事物的意識。會(huì )努力為企業(yè)的發(fā)展獻計獻策。

　　2.增強對企業(yè)和管理層的信任度

　　許多公司采取的是保密工資制度，員工很難判斷在報酬與績(jì)效之間是否存在著(zhù)聯(lián)系。人們對于自己所獲得的報酬和對企業(yè)的貢獻之間沒(méi)有比較的可能，同時(shí)，與別人的比較也不可能進(jìn)行，企業(yè)付出的薪酬是否公平讓員工感到疑惑和懷疑。這種封閉式制度難以給人平等的感覺(jué)，員工對于管理層的信任度降低。所以，讓員工參與可以減少這種懷疑，增加上下層之間的信任感。

　　3.完善薪酬制度

　　員工在參與制度設計的過(guò)程中，可以針對企業(yè)報酬政策及目的和管理層進(jìn)行必要的溝通。一方面可以促進(jìn)管理者與員工之間的相互信任，另一方面可以讓薪酬制度中的缺陷充分暴露出來(lái)，企業(yè)針對不足的地方有的放矢的改進(jìn)和完善，構建一個(gè)有效的全面的薪資系統。

　　員工參與薪酬設計的方式

　　企業(yè)可以建立薪酬制訂團隊，對于成員的選擇要注意不同部門(mén)，不同的背景和身份、不同學(xué)歷、不同年齡、不同性別和不同層級人員的比例。用保密的方式讓員工提出各種意見(jiàn)和建議，然后將員工對于各種意見(jiàn)用圖表結合數據的方式連接起來(lái)，找出那些影響員工工作效率的因素。針對這些因素加以分析，如果是剛性障礙就調整工資結構，如果是柔性障礙(人為因素的考評不公正等)就完善其他的配套制度。并通過(guò)溝通和調查確定員工能夠認同的合理工資的內容構成。結合外部市場(chǎng)的研究，制定員工可以接受的在企業(yè)內的絕對工資數，這一工資數和同類(lèi)企業(yè)員工工資相比，能最大限度地滿(mǎn)足員工的心理需求和預期。

　　理想薪酬模型推薦

　　企業(yè)薪酬的網(wǎng)狀模式

　　一、 工資系數與薪酬制度的網(wǎng)絡(luò )化

　　公司最高層的工資系數為100%，下一級就拿上一級工資的固定百分比。每個(gè)層次都一樣，這樣領(lǐng)導者的高工資依賴(lài)下屬的努力工作，而下一級想要取得要工資也要上級的不停的良好正確的領(lǐng)導，用工資系數將整個(gè)公司的人員從上到下，縱向聯(lián)系在一起，構成一條經(jīng)線(xiàn)。而每個(gè)層次，通過(guò)質(zhì)量評定和數量參照，將最優(yōu)秀的人員的工資定為這個(gè)層次里的100%，其他人員工作根據工作業(yè)績(jì)，分別乘以不同的工資系數，員工想要獲得更高(/hr/)的工資，只有拼命工作，不斷提高自己的系數，這樣競爭的情況下使得原來(lái)的最優(yōu)秀的員工被別人取代，經(jīng)過(guò)循環(huán)，新的最優(yōu)秀者又被下一個(gè)最優(yōu)秀的人取代，不僅公司員工的業(yè)績(jì)不斷上升，員工本人的工資系數和絕對工資也在水漲船高，企業(yè)和員工取得雙贏(yíng)局面。利用工資系數在同一層次中，建立了一條橫向緯線(xiàn)。這一縱一橫的兩條工資系數，將整個(gè)公司的人員，聯(lián)系在一個(gè)工資網(wǎng)絡(luò )上，形成了一個(gè)完整的團隊，只能同進(jìn)不能共退，真正地同舟共濟。

　　二、 年功績(jì)效的網(wǎng)絡(luò )化建設。

　　借鑒日本的企業(yè)薪酬制度和人事制度和西歐的精英精神，可以實(shí)行e化的終身雇傭制度。一方面打破資歷因素對于工資和晉升機會(huì )的制約，一方面按工作年限給予員工獎勵并提供一種穩定的工作環(huán)境和心理環(huán)。

　　[知識拓展]

　　什么是薪酬

　　薪酬是指員工因被雇傭而獲得的各種形式的經(jīng)濟收入、有形服務(wù)和福利。

　　薪酬的實(shí)質(zhì)是一種公平的交易或交換關(guān)系，是員工在向單位讓渡其勞動(dòng)或勞務(wù)使用權后獲得的報償。

　　薪酬與工資、報酬的關(guān)系和區別

　　薪酬不能等同于工資和報酬。

　　工資是指員工從事企業(yè)所需要的勞動(dòng)而得到的以貨幣形式的回報，是企業(yè)直接支付給員工的勞動(dòng)報酬，它是保證社會(huì )再生產(chǎn)得以進(jìn)行的必要條件，是按勞分配主體原則的重要體現。工資不能等同于薪酬，在現代企業(yè)的分配制度中，對人力資源(企業(yè)中任何一名員工)實(shí)行的是工資制，對人力資本(企業(yè)中的技術(shù)創(chuàng )新者和職業(yè)經(jīng)理人)實(shí)行的是薪酬制。

　　報酬分為經(jīng)濟類(lèi)報酬和非經(jīng)濟類(lèi)報酬兩種。經(jīng)濟類(lèi)報酬是指員工的工資、津貼、獎金等。非經(jīng)濟類(lèi)報酬是員工獲得的成就感、滿(mǎn)足感或良好的工作氣氛等。

　　報酬和薪酬是不同的兩個(gè)概念，報酬是從個(gè)人所獲收益的角度而言，強調權利;而薪酬則強調權責對等。

　　概括來(lái)說(shuō)，薪酬制度包括五大內容：崗位工資、年終獎、人力資本持股、職務(wù)消費及福利補貼。崗位工資只代表薪酬中的一部分，它是指根據工作崗位的特點(diǎn)及其重要性決定企業(yè)內部不同工作的報酬。年終獎是本著(zhù)職責權利對稱(chēng)的原則，對在年終超額完成工作任務(wù)的部分給予的獎勵。人力資本持股主要指期權和股權，它強調差別，區別于以社會(huì )保障為目的的員工持股。而職務(wù)消費指由職務(wù)引發(fā)的消費，應計入薪酬制度中。對員工的福利補貼，通常表現是為特殊人才購買(mǎi)種類(lèi)齊全的各種保險。

　　現實(shí)中一些公司在進(jìn)行薪酬體系設計時(shí)，常常把薪酬與工資、報酬概念混為一談，這樣將影響公司的發(fā)展。我認為，有必要準確區別薪酬與工資、報酬的概念。

　　薪酬的構成

　　根據貨幣支付的形式，可以把薪酬分為兩大部分：

　　一部分是直接貨幣報酬的形式支付的工資，包括基本工資、獎金、績(jì)效工資、激勵工資、津貼、加班費、傭金、利潤分紅等;

　　一部分則體現為間接貨幣報酬的形式，間接地通過(guò)福利(如養老金、醫療保險)以及服務(wù)(帶薪休假等)支付的薪酬。

　　1、基本薪酬(basic pay)

　　基本薪酬是根據員工所承擔或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能向員工支付的穩定性報酬，是員工收入的主要部分，也是計算其他薪酬性收入的基礎。

　　在西方國家，傳統上來(lái)講基本薪酬分為薪金(salary)和工資(wage)兩種類(lèi)型。薪金(也稱(chēng)薪水)是管理人員和專(zhuān)業(yè)人員(即白領(lǐng)職員)的勞動(dòng)報酬。按照西方的法律，一般實(shí)行年薪制或月薪制，這些職員的薪金額并不直接取決于工作日內的工作時(shí)間的長(cháng)短，加班沒(méi)有加班工資。工資是體力勞動(dòng)者(即藍領(lǐng)員工)的勞動(dòng)報酬，一般實(shí)行小時(shí)工資制、日工資制或月工資制。員工所得工資額直接取決于工作時(shí)間長(cháng)短。法定工作時(shí)間以外的加班，必須付加班工資。但是現在隨著(zhù)藍領(lǐng)與白領(lǐng)的工作界限的日益模糊，并且由于企業(yè)為了建立一整套的管理理念，培養雇員的團隊精神，他們把基本工資都叫薪水，而不再把雇員分成薪水階層和工資階層。

　　2、獎金

　　獎金就是為了獎勵那些已經(jīng)(超標)實(shí)現某些績(jì)效標準的完成者，或為了激勵追求者去完成某些預定的績(jì)效目標，而在基本工資的基礎上支付的可變的、具有激勵性的報酬。它可以從兩個(gè)角度去理解，即獎金被用于：

　　對已完成的超額、超標準的績(jì)效進(jìn)行獎勵;

　　對預定的績(jì)效目標進(jìn)行激勵。

　　簡(jiǎn)單地說(shuō)，獎金就是為了獎勵完成者和激勵追求者所支付的報酬，其支付依據主要是績(jì)效標準。

　　1)績(jì)效薪酬

　　績(jì)效薪酬，是對員工超額工作部分或工作績(jì)效突出部分所支付的獎勵性報酬，旨在鼓勵員工提高工作效率和工作質(zhì)量。它是對員工過(guò)去工作行為和已取得成就的認可，通常隨員工業(yè)績(jì)的變化而調整。其中包括“績(jì)效加薪”、“一次性獎金”和“個(gè)人特別績(jì)效獎”三種比較常用的形式。

　　2)激勵薪酬

　　相對于績(jì)效薪酬，那部分用來(lái)對預定的績(jì)效目標進(jìn)行激勵的獎金支付方案我們稱(chēng)為“激勵薪酬”，其中包括對個(gè)人、團隊和組織的激勵計劃。用于衡量業(yè)績(jì)的標準有成本節約、產(chǎn)品數量、產(chǎn)品質(zhì)量、稅收、投資收益、利潤增加等，不計其數。激勵工資有短期，也有長(cháng)期的。

　　激勵薪酬與績(jì)效薪酬是不同的。激勵薪酬是一種提前將收益分享方案明確告知員工的方法，它是以支付工資的方式影響雇員將來(lái)的行為;而績(jì)效工資則側重于對過(guò)去突出業(yè)績(jì)的認可。激勵工資制度在實(shí)際業(yè)績(jì)達到之前已經(jīng)確定，通常雇員對于超額完成財務(wù)目標后所能得到的紅利非常清楚，而對績(jì)效工資往往不會(huì )提前知道。另外，二者的最大區別在于：績(jì)效工資通常會(huì )加到基本工資上去，是對基本工資永久的增加。而激勵工資是一次性付出，對勞動(dòng)成本不形成永久的影響。雇員業(yè)績(jì)下降時(shí)，激勵工資也會(huì )自動(dòng)下降。

　　3、福利(Welfare)

　　這部分薪酬通常不與員工的勞動(dòng)能力和提供的勞動(dòng)量相關(guān)，而是一種源自員工組織成員身份的福利性報酬。福利因國家的不同而不同，像亞洲的韓國、日本、中國等國都會(huì )發(fā)放各種津貼和補貼作為福利。津貼是指工資無(wú)法全面、準確反映的由勞動(dòng)條件、社會(huì )環(huán)境、社會(huì )評價(jià)、物價(jià)浮動(dòng)等對員工造成傷害的可能性較大，在社會(huì )看來(lái)不夠體面的工作等;而把與生活相聯(lián)系的補償稱(chēng)為補貼，如住房補貼等。這在歐美是較少的，他們的福利更多地表現為非貨幣形式，比如休假、服務(wù)(醫療咨詢(xún)、員工餐廳)和保障(醫療保險、人壽保險和養老金)等。 當前，福利和服務(wù)已日益成為薪酬的重要形式，它對于吸引、保有員工有著(zhù)不可替代的作用。

　　薪酬構成形式?jīng)]有固定統一的模式和組合比例，不同國家、地區和企業(yè)應根據實(shí)際需要和可能的條件，制定自己的薪酬標準。

　　薪酬設定的主要制約因素

　　可以分為內外兩種因素。

　　(一)內部因素

　　1.本單位的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內容。如果組織是傳統型、勞動(dòng)力密集型的，它的勞動(dòng)力成本可能占總成本的比重很大;但若是高技術(shù)的資本密集型的組織，勞動(dòng)力成本在總成本中的比重卻不大。顯然，這些組織的薪酬政策會(huì )有所不同。

　　2.組織的經(jīng)營(yíng)狀況與財政實(shí)力。一般來(lái)說(shuō)，資本雄厚的大公司和贏(yíng)利豐厚并且正處于發(fā)展上升的企業(yè)，對員工付酬也較慷慨;反之，規模較小或不景氣的企業(yè)，則不得不量入為出。

　　3.組織的管理哲學(xué)和企業(yè)文化。企業(yè)文化是組織分配思想、價(jià)值觀(guān)、目標追求、價(jià)值取向和制度的土壤。企業(yè)文化不同，必然會(huì )導致觀(guān)念和制度的不同，這些不同決定了組織的薪酬體系、分配機制的不同，這些因素間接地影響著(zhù)組織的薪酬水平。

　　(二)外部因素

　　1.勞動(dòng)力市場(chǎng)的供需關(guān)系與競爭狀況。勞動(dòng)力價(jià)格(薪酬)受供求關(guān)系影響，勞動(dòng)力的供求關(guān)系失衡時(shí)，勞動(dòng)力價(jià)格也會(huì )偏離其本身的價(jià)值：一般而言，供大于求時(shí)，勞動(dòng)力價(jià)格會(huì )下降，供小于求時(shí)，勞動(dòng)力價(jià)格會(huì )上升。

　　2.地區及行業(yè)的特點(diǎn)與慣例。這里的特點(diǎn)也包括基本觀(guān)點(diǎn)、道德觀(guān)與價(jià)值觀(guān)，例如受傳統的“平均”、“穩定”至上觀(guān)點(diǎn)的影響，則拉開(kāi)收入差距的措施便多半不易被接受。

　　3.當地生活水平。這個(gè)因素從兩層意義上影響組織的薪酬政策：一方面，生活水平高了，員工對個(gè)人生活期望也高了，無(wú)形中對組織造成一種偏高的薪酬標準的壓力;另一方面，生活水平高也可能意味著(zhù)物價(jià)指數要持續上漲，為了保持員工生活水平不致惡化及購買(mǎi)力不致降低，組織也不得不定期向上適當調整薪酬水平。

　　4.國家的有關(guān)法令和法規。薪酬管理與法律法規和政策有著(zhù)密切聯(lián)系，法律、法規和政策是薪酬管理的依據，對組織的薪酬管理行為起著(zhù)標準和準繩的作用。如最低工資制度、個(gè)人所得稅制度等。

　　案例一:SDGH咨詢(xún)公司薪酬改革方案設計研究

　　一、SDGH咨詢(xún)公司薪酬改革的動(dòng)因

　　SDGH咨詢(xún)公司成立于1993年，為國有全資子公司。其人員一部分來(lái)自投資主管部門(mén)的“固定工”，另一部分來(lái)自社會(huì )招聘的合同制員工。其基本業(yè)務(wù)是為客戶(hù)規劃設計和工程設計提供咨詢(xún)服務(wù)。但是由于種種原因，一直沒(méi)有形成一個(gè)適合公司的、基于戰略的、整體考慮的薪酬方案。到2004年，公司收入分配問(wèn)題凸顯：

　　二、SDGH咨詢(xún)公司薪酬改革的指導思想和任務(wù)

　　(一)收入分配嚴重向個(gè)人傾斜

　　2000年以前，公司的分配水平一直略高于同行業(yè)平均分配水平，但從2001年起，員工分配水平提高加速，2004年達到頂峰，并大大超出同行業(yè)水平，勞動(dòng)分配率高達69。盡管2004年公司的收入水平超過(guò)歷史最好水平，但公司利潤卻幾乎下降到歷史最低水平。

　　(二)員工之間的分配關(guān)系不順

　　工資標準、獎金標準及其計發(fā)，缺乏內部一致性的考慮，表現在：

　　一是業(yè)務(wù)部門(mén)之間，不論是容易操作的計劃內項目，還是難以操作的市場(chǎng)項目，任務(wù)收入指標的下達和獎金的提取比例相同，造成計劃內的項目收入高，市場(chǎng)項目收入低。

　　二是經(jīng)理層成員的獎金隨主管業(yè)務(wù)部門(mén)按比例浮動(dòng)，導致經(jīng)理層收入的不合理差距。三是職能管理部門(mén)人員比業(yè)務(wù)人員還多，人浮于事。司機平均每人每月完成的工作量只有幾百公里，但一年的獎金卻高達數萬(wàn)元。這些問(wèn)題交織在一起，形成了錯綜復雜的矛盾：業(yè)務(wù)人員與非業(yè)務(wù)人員之間的矛盾，高層管理人員與一般職能人員的矛盾，不同業(yè)務(wù)部門(mén)之間的矛盾。

　　(三)業(yè)務(wù)部門(mén)內部平均分配嚴重

　　在同一業(yè)務(wù)部門(mén)“官多”，一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)兩個(gè)人，一個(gè)是部長(cháng)，另一個(gè)就是副部長(cháng)，工資是按行政級別確定的，差距很小，獎金分配的差距更小。結果能干的人不肯多干，一是怕冒尖，二是干多了感覺(jué)不平衡。

　　(四)社會(huì )保險繳費、住房公積金和福利待遇缺少差別，且負擔過(guò)重

　　由于分配水平較高，從公司經(jīng)理崗位到司機崗位，所有人員的社會(huì )保險繳費都以上一年度北京市平均工資的300為基數繳納;住房公積金都按最高額繳存。盡管合同制員工參加了當地基本醫療保險和大額醫療互助保險，但不論是來(lái)自主管上級單位的固定工，還是合同制員工，所有看病、住院的醫療費用全額在公司報銷(xiāo)，雖然節約了政府統籌的醫療保險基金，但相應加大了公司開(kāi)支。上述問(wèn)題的存在，從公司本身來(lái)說(shuō)，既限制了公司業(yè)務(wù)的做強做大，又阻礙了公司業(yè)務(wù)的拓展。如“代建制”盡管提出多年，并列入公司的戰略方向，但由于分配制度不能支撐，也就一直未能起步。從公司外部來(lái)說(shuō)，規劃咨詢(xún)、工程咨詢(xún)，我國已經(jīng)向國際市場(chǎng)開(kāi)放，外國公司正在涌入并侵蝕國內咨詢(xún)市場(chǎng)，公司面臨著(zhù)外部市場(chǎng)的擠壓。要把公司做大做強，必須從分配問(wèn)題入手，通過(guò)整合收入分配制度，從分配上為公司的發(fā)展提供新的動(dòng)力機制。

　　薪酬方案的指導思想是：從分配問(wèn)題人手，建立一個(gè)適合公司發(fā)展的、基于戰略考慮的薪酬方案。從分配上為公司的組織變革和戰略發(fā)展提供新的動(dòng)力機制和保障機制。薪酬改革方案擬確定的主要任務(wù)是：

　　(一)轉換收入決定機制

　　按照現代企業(yè)崗位職能績(jì)效工資體系的要求，薪酬方案以“按崗位定酬、按技術(shù)定酬、按績(jì)效付酬”為主線(xiàn)設計;工資的確定、調整與支付，以崗位、技術(shù)和績(jì)效為導向。

　　(二)整合簡(jiǎn)化薪酬結構

　　將2005年的工資支付項目，通過(guò)整合簡(jiǎn)化，形成新的薪酬結構：

　　(1)崗位基本工資;

　　(2)崗位績(jì)效工資;

　　(3)工資性補貼和政策性補貼;

　　(4)社會(huì )保險、補充醫療保險和住房公積金;

　　(5)總經(jīng)理基金。

　　(三)合理調整工資差距，初步理順工資關(guān)系

　　參照同行業(yè)企業(yè)的收入分配關(guān)系和薪酬水平，按照“兩低于”的原則，妥善處理公司與員工之間的分配關(guān)系，合理確定員工工資水平;妥善處理員工之間的分配關(guān)系，以崗位評價(jià)確定崗位的相對價(jià)值、崗位任職人員的專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平，以及勞動(dòng)力市場(chǎng)工資價(jià)位，合理調整工資差距，初步理順工資關(guān)系。

　　(四)建立工資的正常調整機制

　　根據任職人員的崗位變動(dòng)，建立工資的縱向調整機制;根據任職人員的專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平(或技術(shù)等級)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)年限(或工作年限)，建立工資的橫向調整機制;根據社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展，提高生活水準的要求，在經(jīng)濟效益提高的前提下，建立工資的整體調整機制。

　　(五)調整完善崗位績(jì)效工資支付辦法

　　把崗位績(jì)效工資的支付同本人崗位的績(jì)效程度緊密聯(lián)系起來(lái);同時(shí)，規范個(gè)別項目的支付標準和支付辦法。

　　(六)搞活咨詢(xún)部門(mén)，完善咨詢(xún)部長(cháng)負責制

　　以利潤最大化為中心，以搞活咨洵部門(mén)為中心環(huán)節，完善經(jīng)理層領(lǐng)導下的以咨詢(xún)部長(cháng)經(jīng)營(yíng)負責制為核心的經(jīng)營(yíng)組織形式。

　　(七)“三項制度”配套改革

　　根據公司目標和滿(mǎn)負荷的要求，重新設計組織機構和崗位設置;在明確崗位職責和目標任務(wù)的基礎上，競聘上崗;采取優(yōu)惠政策，消除冗員。