案例：A君是K公司的老員工，大學(xué)畢業(yè)即加入K公司，從普通的員工做到如今的高級銷(xiāo)售經(jīng)理。K公司在年初制定了銷(xiāo)售計劃，較上年度提高了近100%，同時(shí)改變了績(jì)效考核辦法，由原來(lái)的按季度考核改為按月考核，并且實(shí)行了負激勵。盡管員工反對聲音挺大，但新辦法還是從1月開(kāi)始實(shí)施了。然而一季度過(guò)后，公司業(yè)績(jì)距離目標甚遠，員工的績(jì)效獎金也較去年大幅減少。A君認為是公司制訂的計劃不切實(shí)際，考核目標太高無(wú)法完成，而公司則認為是員工們的干勁不足。在數次溝通無(wú)效后，A君憤而離職，并帶走了部分同事和部分客戶(hù)資源。
A君的離職緣于無(wú)效的績(jì)效溝通。成功的績(jì)效溝通是一個(gè)系統工程，不僅要將溝通貫穿績(jì)效考核的始終：事前溝通、事中溝通、事后溝通，還要注意溝通的方式、方法。
為什么要進(jìn)行績(jì)效溝通
績(jì)效溝通是績(jì)效管理的核心，目標設定好了，績(jì)效溝通有成效，完成績(jì)效目標是水到渠成的事情。
事實(shí)上，一個(gè)績(jì)效管理的過(guò)程，就是一個(gè)績(jì)效溝通的過(guò)程。對管理者來(lái)說(shuō)，與員工進(jìn)行持續地交流和介入，如討論大家的期望，分享任務(wù)的價(jià)值和目標的信息，有助于管理者及時(shí)了解員工的工作狀況，并針對員工出現的問(wèn)題進(jìn)行相應的輔導支持。對員工來(lái)講，能及時(shí)得到自己工作的反饋信息和主管的幫助，不斷改進(jìn)不足。通過(guò)績(jì)效溝通，使管理者與員工能夠真誠合作，形成良好的績(jì)效伙伴關(guān)系，管理者的工作會(huì )更輕松，員工績(jì)效也會(huì )大幅度提高，于是績(jì)效管理就成了很簡(jiǎn)單方便的事情。同時(shí)，績(jì)效溝通也是一個(gè)發(fā)現人才、辨別人才的過(guò)程。管理者可以根據員工已經(jīng)表現出來(lái)的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，有針對性地制定員工的培訓和個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規劃。
績(jì)效考核的目的在于通過(guò)對員工的考核提高他們的績(jì)效水平，進(jìn)而提升整個(gè)企業(yè)的競爭力。因此，績(jì)效溝通不僅需要談事(工作)，而且還要談人(發(fā)展);不僅要談過(guò)去(總結)，而且要談將來(lái)(下階段計劃和績(jì)效改進(jìn))。同時(shí)，績(jì)效溝通是一個(gè)全程介入、全程監控的工作，是一個(gè)培訓和資源支持的過(guò)程，是一個(gè)達成共識、相互支持的過(guò)程，更是一個(gè)反饋和激勵的過(guò)程。
事前溝通不可或缺
事前溝通主要是事前培訓宣貫工作，并預設績(jì)效指標。通過(guò)事前培訓，能夠讓全員學(xué)習績(jì)效考核基本知識，全面了解績(jì)效考核是一種有效的管理工具。員工參與到其中對自己績(jì)效的提升和管理水平的持續改進(jìn)會(huì )有很大的幫助，可以借助績(jì)效考核這個(gè)工具實(shí)現部門(mén)和個(gè)人的目標�？己饲暗臏贤ú粌H有利于員工從心理上去接受它、重視它，而且有利于各級主管人員對考核方法和技巧的掌握，以保證結果的有效性。
績(jì)效目標的制定應該是多方溝通的結果，而且這種溝通宜采取面談、交流的方式進(jìn)行，如崗位目標制定時(shí)由中層主管與員工進(jìn)行溝通。溝通的內容主要是對績(jì)效目標本身、達成目標過(guò)程的措施和實(shí)現目標所需的資源支持等。針對目標本身的溝通，上司要向員工說(shuō)明企業(yè)的整體目標與部門(mén)目標的關(guān)系、部門(mén)目標與員工目標的關(guān)系以及完成三項目標的先后邏輯關(guān)系。同時(shí)，還需要談到為了達成目標，公司和部門(mén)期望員工做什么?怎樣做才是正確的?有什么衡量的標準和糾正措施?最后目標的完成結果與激勵的關(guān)系是怎樣的等。
事中溝通事半功倍
事中溝通對于績(jì)效目標的達成至關(guān)重要�？�(jì)效執行中往往有關(guān)鍵控制點(diǎn)，并且員工在執行過(guò)程中會(huì )出現種種問(wèn)題，如果能適時(shí)、及時(shí)地溝通，幫助員工對遇到的問(wèn)題給予分析、對員工行為出現的偏差進(jìn)行糾正，會(huì )收到事半功倍的效果。這種溝通可采取正式或非正式溝通;可以是定期或不定期的;也可以采用階段質(zhì)詢(xún)會(huì )、匯報或檢討方式等。
績(jì)效溝通過(guò)程中對員工出現的問(wèn)題溝通主要是考慮到，員工在執行任務(wù)的過(guò)程中可能會(huì )遇到困難，出現新的問(wèn)題困擾而導致工作停滯不前，這時(shí)上司應該及時(shí)出現，指導并幫助員工排憂(yōu)解難。上司應該與員工共同分析問(wèn)題的原因，是市場(chǎng)環(huán)境不好呢，還是公司資源配置不夠，還是個(gè)人能力需要提高等，然后再共同提出解決方案。這樣做不但幫助員工克服了困難、解決了問(wèn)題，同時(shí)，員工也會(huì )感覺(jué)到上司能與他們同甘共苦，是一條船上的人，在他們需要支持的時(shí)候及時(shí)出現，這樣員工就會(huì )感激不盡，更積極地投入工作。
員工行為偏差糾正溝通，是要求上司對部屬在執行任務(wù)的過(guò)程中所采取的方法和手段進(jìn)行監督控制，防止員工為達目的不擇手段而采取有損企業(yè)長(cháng)遠利益的行為。與此同時(shí)，對于員工好的行為和進(jìn)步進(jìn)行也應該及時(shí)地贊揚。
事后溝通形成良性循環(huán)
要想通過(guò)績(jì)效考核促進(jìn)員工的成長(cháng)，事后溝通、反饋機制一定不可缺失。如果主管與員工不進(jìn)行事后溝通，員工會(huì )有疑慮，我是做的太好了不需要反饋呢，還是太不好了明天就要走人了?所以，事后溝通可以讓員工充分了解自己的考核結果，并清楚為什么會(huì )得到這樣的考核結果，自己的不足具體存在于哪些方面，以及通過(guò)何種途徑、方法加以改進(jìn)或提高。
主管在事后溝通前要充分準備好資料，說(shuō)明打分原因時(shí)應該提供合理的依據，同時(shí)需要聽(tīng)取員工本人的意見(jiàn)和想法，然后再根據溝通的實(shí)際情況對結果進(jìn)行適當的修改。
雙方就結果進(jìn)行充分溝通和修改后，需要對原因進(jìn)行深入地分析，特別是對于沒(méi)有完成的目標，看看是客觀(guān)原因還是主觀(guān)原因造成的，是企業(yè)內部管理還是外部環(huán)境發(fā)生了變化引起的，是員工的勝任能力不足還是經(jīng)驗不夠等，最后對確定的原因進(jìn)一步分析，提出解決的最好辦法。
對于完成或超前完成的目標也要進(jìn)行分析，是如何順利完成目標的，然后將員工所采取的有效方法和措施在內部進(jìn)行分享，使大家共同進(jìn)步。但更重要的一點(diǎn)是，對于不理想的目標下一步改進(jìn)計劃的溝通與制定，通過(guò)制定一個(gè)明確有效的下一階段改進(jìn)計劃來(lái)實(shí)現員工業(yè)績(jì)和能力的提升，是保證績(jì)效持續改進(jìn)的一個(gè)關(guān)鍵步驟，因為一個(gè)考核周期的結束就是下一階段的開(kāi)始，同時(shí)也需要對實(shí)現目標所采取的措施和資源支持形成共識。
總之，績(jì)效溝通貫穿于績(jì)效目標達成的全過(guò)程，在對上一階段績(jì)效改進(jìn)情況進(jìn)行溝通的同時(shí)，也在對下階段的計劃進(jìn)行溝通，是一種循序漸進(jìn)，缺一不可的閉環(huán)溝通方式。
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