績(jì)效考核是一把雙刃劍，失去公平性，即會(huì )挫傷員工積極性，不利于鼓勵員工創(chuàng )造性地、保質(zhì)超量地做好工作，嚴重時(shí)誤導企業(yè)用人決策，產(chǎn)生逆向分配;相對的，績(jì)效考核確保公平性則能激勵員工，消除抵觸情緒，提升團隊的協(xié)作水平，有利于企業(yè)做出正確的人力資源決策，降低人力成本，提高生產(chǎn)率。但是績(jì)效考核運作時(shí)常以目標為導向，實(shí)施到個(gè)人身上時(shí)，地域等客觀(guān)條件的差異會(huì )對其績(jì)效考核結果造成很大的影響，這就使績(jì)效考核存在不公平性，那么我們應該如何應對績(jì)效考核的不公平性?本文由人力資源專(zhuān)家——華恒智信結合多年經(jīng)驗教您如何化解績(jì)效考核不公平的問(wèn)題。
績(jì)效考核早已在各種類(lèi)型的企業(yè)中鋪天蓋地地開(kāi)展起來(lái)，但能夠真正發(fā)揮作用的卻并不多。作為一個(gè)管理體系，績(jì)效管理除了績(jì)效考核外，還包括績(jì)效計劃、績(jì)效溝通、績(jì)效反饋和績(jì)效監督等相互連接、環(huán)環(huán)相扣的重要內容，要使績(jì)效考核切實(shí)發(fā)揮效用，須依賴(lài)于整個(gè)績(jì)效管理體系的良好運作。在這個(gè)管理體系中，最核心的就是績(jì)效考核，即如何準確、有效地獲取員工的考核結果。根據多年的實(shí)際經(jīng)驗，華恒智信人力資源顧問(wèn)公司認為關(guān)鍵是要解決好績(jì)效考核不公正問(wèn)題，說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)卻很難，華恒智信人力資源顧問(wèn)公司結合自己多年的績(jì)效管理咨詢(xún)經(jīng)驗，來(lái)談?wù)勗谕黄屏炕诫y題，完善量化考核指標方面的感悟。
企業(yè)應明確績(jì)效考核指標設計是一個(gè)逐步完善的過(guò)程。指標的量化也要隨著(zhù)企業(yè)內部管理的完善而逐步加大力度。尤其是針對中小企業(yè)或剛起步不久的企業(yè)，由于該階段企業(yè)主要是抓銷(xiāo)售，客觀(guān)存在的內部管理能力還不足以支持獲取過(guò)多的定量指標數據，因此要想做到定量指標多一些不是一件可以立竿見(jiàn)影的事。單獨從考核指標量化來(lái)看，華恒智信人力資源顧問(wèn)公司認為，考核指標應分階段地根據企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)設計，尤其要考慮數據的獲取成本，并隨著(zhù)內部管理能力的提升來(lái)逐步完善，不必過(guò)分要求一步到位。而且無(wú)論企業(yè)處于何種階段，都可能會(huì )涉及到定性指標的量化問(wèn)題。針對這個(gè)問(wèn)題，華恒智信人力資源顧問(wèn)公司認為有直接和間接兩種解決方式，在企業(yè)實(shí)際操作中，這兩種方式可以聯(lián)合使用。
直接解決辦法是針對定性指標可采用標準描述法，即將定性指標的評分標準按照優(yōu)、良、中、差4個(gè)等級進(jìn)行描述，界定清楚每一等級的評分依據。等級不應過(guò)多，一般以4個(gè)為宜，否則將會(huì )增加標準界定的難度，但也不宜過(guò)少，否則達不到“量化效果”。每等級可對應一個(gè)分數段或固定分數。在描述評分標準時(shí)，應盡可能描述得具體、準確一些，并隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展而逐步完善這些標準，讓定性指標逐步得以“量化”。
間接解決辦法適用于定性指標無(wú)法得以較好的“量化”，則可通過(guò)增加績(jì)效管理手段來(lái)彌指標量化的不足。這些手段主要有：要求考核者針對評分結果寫(xiě)明理由，尤其是評估為“優(yōu)秀”的指標，或者要求考核者與被考核者進(jìn)行績(jì)效考核溝通，并填寫(xiě)績(jì)效溝通記錄表，以監督績(jì)效考核的公平性;也可以加大績(jì)效考核申訴的管理力度，鼓勵員工申訴等等。這些手段在一定程度上能夠提醒考核者認真對待考核評分，尤其是對定性指標的評估。
在現實(shí)中，為避免考核結果“趨高”或“趨中”的現象，很多企業(yè)采取多種管理手段。比較常見(jiàn)的有如下幾種 ：
·強制分布法。該種方法有很多，包括比例強制分布，如正態(tài)分布;數量強制分布，即規定每一考核等級的人數限制：或者二者聯(lián)合使用。
強制將評分結果拉開(kāi)差距。即對同指標或不同被考核者，要求打分結果必須拉開(kāi)定分數，避免分數集中度過(guò)高，或基本無(wú)差異。
·固定評分法。即對定性指標設計優(yōu)、良、中、差等若干級別，每一級別對應于固定的分數，不允許評出固定分數之外的分數。例如，“優(yōu)秀”對應的就是100分，“良好”對應的就是80分，因此，在打分時(shí)，根據被考核者實(shí)際情況只能打100分或80分，這樣設計一方面避免過(guò)多的人為干擾，另一方面也可將分數段強制性地拉開(kāi)差距。
對于這些管理辦法，各企業(yè)都有運用，每一種方法都有優(yōu)劣勢。然而，經(jīng)過(guò)華恒智信人力資源顧問(wèn)公司的深入研究，對定量指標數量較少或定量指標權重比較低的企業(yè)來(lái)說(shuō)，運用強制分布法是眾多方法中相對較好的方法，但關(guān)鍵是如何“強制”。
從優(yōu)勢上說(shuō)，強制分布法不僅能夠較好地避免考核“趨高”或“趨中”現象，而且能夠控制企業(yè)人工成本。在這里，需要說(shuō)明的是，強制分布法并不一定要嚴格按照正態(tài)分布去設計，企業(yè)可以根據自身的需要來(lái)做。
當然，強制分布法也有它的劣勢，即強制要求高分的比例或人數，這本身就帶有不公平性。但是，華恒智信人力資源顧問(wèn)公司認為強制分布存在的很多優(yōu)點(diǎn)是值得企業(yè)關(guān)注的。除了能將考核結果拉開(kāi)差距并可有效控制人工成本外，關(guān)鍵是能夠引導考核者認真對待考核，讓考核變得更為有效。由于有強制分布的要求，到底要給多少人高分，給誰(shuí)高分，將成為擺在考核者面前的問(wèn)題，因此，這就要求考核者認真對待每一個(gè)被考核者，盡量給出公平的評價(jià)。這樣經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間的實(shí)施推行，也會(huì )在定程度上讓考核者養成“嚴謹對待考核”的習慣，久而久之不公平因素就會(huì )逐步減少，而這時(shí)強制分布法也就可以“退居二線(xiàn)”，不必采用了。所以，總體上看，強制分布法還是利大于弊，可以作為企業(yè)的首選。
作為人力資源管理的難點(diǎn)，績(jì)效考核的公平性一直受到質(zhì)疑。但是世上沒(méi)有絕對的公平，績(jì)效考核制度的本身就存在著(zhù)無(wú)法徹底消除的局限，而績(jì)效考核制度的先天性缺陷，最終必然會(huì )影響到考核結果的客觀(guān)性、公平性。當然，我們不能因噎廢食，摒棄績(jì)效考核。相反，我們應該在研究公司現狀的基礎上，摸索出適合當時(shí)的考核制度，并根據公司的發(fā)展階段和時(shí)間變遷，不斷地改進(jìn)完善，充分發(fā)揮績(jì)效考核的正面功效，盡量保證績(jì)效考核的公平性，而不要過(guò)分追求完美。
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