(2)一個(gè)管理體系健全的企業(yè)，指標完全可以分解到最底層的員工，但是，如果管理體系并不健全，不能很好地分解到最底層的員工，我們不凡先分解到部門(mén)負責人，至于部門(mén)內部的考核，可以以制訂月度工作計劃的方式，讓部門(mén)負責人打分，年度的考核可以以360°考核、年度計劃達成情況結合工作素養考核等方式進(jìn)行考核。隨著(zhù)公司管理體系的健全，可以慢慢采取指標與之前考核方式結合的辦法，慢慢過(guò)渡到指標體系。

　　3、加入公司總目標、關(guān)鍵成功因素指標未涉及，但部門(mén)職責或崗位職責中卻存在的工作內容。

　　4、考慮不同崗位的指標公平性

　　(1)對于同層級的職位，要考慮指標整體的公平性，即指標完成的難度盡量相等，讓層級相同的員工，拿著(zhù)差不多的工資，一個(gè)只要走100米就行了，一個(gè)卻要做1000個(gè)俯臥撐才行是明顯不公平的，當然，這個(gè)問(wèn)題的源頭出在了崗位職責設置時(shí)沒(méi)有好好分析。

　　(2)指標權重充分考慮工作強度(工作時(shí)間)、工作難度、工作任務(wù)產(chǎn)生的價(jià)值等因素，可以制作權重確定細則來(lái)進(jìn)行控制。

　　(四)指標分解的同時(shí)考慮并確定績(jì)效評估系統

　　1、確定評估者和數據、信息收集及報表系統

　　我們擬定的目標、指標要力爭能為公司數據、信息收集系統所能掌控，這個(gè)掌控應該是有據可查并可以公開(kāi)的。盡量不要出現依靠單一且不同的考核者完全個(gè)人印象來(lái)進(jìn)行考核的情形。如果實(shí)在是沒(méi)辦法避免，也要通采取360°多層考核等方式，就不能為公司數據與信息收集系統所能掌控的部分進(jìn)行考核，以盡量確保公司整體考核的公平。如果被考核人是同一個(gè)部門(mén)內的，那么可以通過(guò)個(gè)人績(jì)效與部門(mén)績(jì)效掛鉤的方式來(lái)盡量避免不同部門(mén)之間的不公平。

　　2、對于需要個(gè)人主觀(guān)判斷的定性指標，要從工作難度(質(zhì)量)、工作時(shí)間(數量)等維度擬定詳細的打分評價(jià)細則，盡量控制主觀(guān)判斷的不確定性。

　　六、進(jìn)一步分解年度指標，形成月度或季度指標體系

　　將年度指標進(jìn)一步分解，形成部門(mén)和崗位月度或者季度指標，部門(mén)和崗位月度或季度指標應該包括下列內容：

　　1、年度指標按月或按季度細分而形成的部門(mén)或崗位過(guò)程類(lèi)指標。

　　2、公司總目標、關(guān)鍵成功因素等方面的分解指標未包含，但部門(mén)職責或崗位職責中存在著(zhù)的工作內容。

　　3、部門(mén)或崗位月度或季度承接的臨時(shí)性工作(可以加入“執行力”一項)。

　　4、員工日常行為(遵紀守法、工作態(tài)度)等方面的考核。

　　七、確定激勵機制

　　(一)在分解完指標之后，我們需要確定我們的激勵機制，是正激勵、負激勵，還是二者結合，個(gè)人建議采取正激勵為主，輔之于少量的負激勵。

　　不管正激勵、還是負激勵，除非員工因為工作失誤對公司造成實(shí)際損失和危害，我們不能由于考核而讓員工的工資明顯低于市場(chǎng)水平，至少關(guān)鍵崗位人員不能明顯低于市場(chǎng)水平，不然對于我們的人才供給會(huì )有不少的影響，不能因為績(jì)效考核，把員工都考跑了或者考怕了。

　　(二)正激勵有很多方式，績(jì)效豁免區便是其中的一種，即得分在一定范圍內不扣績(jì)效工資或者僅扣少量的績(jì)效工資，得分超過(guò)一定的范圍，績(jì)效工資開(kāi)始以一定的倍率增加，比如1.1、1.3等等。

　　(三)非員工本人因素適當豁免：

　　1、考慮非員工本人主要因素不能達成目標時(shí)的適當豁免(即該項指標只扣一部分，比如完成80%，豁免系數為0.2，則以完成84%計算)，比如規定銷(xiāo)售部門(mén)沒(méi)有完成年度指標，有一個(gè)重要因素便是產(chǎn)品出了比較嚴重的質(zhì)量問(wèn)題影響了公司品牌，當然了，這種豁免的操作時(shí)，需要制定一個(gè)判斷的基本準則：

　　(1)事先提出(可由人力資源部統一受理)，得到確認，并且配合部門(mén)已經(jīng)提出改進(jìn)計劃，豁免不是就此次事件進(jìn)行豁免，而是改進(jìn)的期限進(jìn)行豁免，如果改進(jìn)一個(gè)月，那么豁免便是一個(gè)月之內的影響。

　　(2)非本人主要因素影響力評估標準(從影響時(shí)間、影響范圍等維度進(jìn)行評估)。

　　(3)豁免或分歧由公司績(jì)效管理委員會(huì )或績(jì)效工作小組進(jìn)行評估，系統級的由績(jì)效管理委員會(huì )評估(可每季度一次)，系統以下的，由績(jì)效工作小組進(jìn)行評估(可每月一次)。

　　2、這種豁免雖然比較人性化，但存在明顯的弊端，各系統、各員工會(huì )相互找問(wèn)題，若公司績(jì)效管理監督系統不健全、企業(yè)沒(méi)有形成積極的文化氛圍，盡量不要使用。

　　(四)對于公司關(guān)鍵成功因素指標要加大激勵力度，促使此類(lèi)指標的順利達成。

　　(五)通過(guò)調查員工的需求等方式擬定不同種類(lèi)的激勵方式，使得激勵方式多元化、人性化。

　　八、形成績(jì)效管理體系，并向全體員工宣講

　　1、將績(jì)效管理形成體系文件并受控發(fā)布，包括指標確立與分解過(guò)程、數據與信息收集與報表系統、績(jì)效評估系統、績(jì)效反饋、績(jì)效改進(jìn)、績(jì)效管理監督系統、績(jì)效管理體系評估與改進(jìn)等內容。

　　2、在績(jì)效管理體系建立完成之后，上級主管需要向下屬宣貫績(jì)效管理體系，讓下屬至少明白下列事項：

　　(1)公司的戰略目標、年度目標、關(guān)鍵成功因素指標。

　　(2)公司的價(jià)值觀(guān)以及公司需要什么樣的員工。

　　(3)員工本人的考核指標、考核方式、激勵方式。

　　(4)為順利實(shí)現個(gè)人績(jì)效目標，員工能夠獲取的幫助、支持。

　　九、年中指標調整

　　因為外圍環(huán)境的不確定性，年中根據指標完成情況進(jìn)行一次調整，調整時(shí)公司總體目標時(shí)主要是依據的因素：行業(yè)因素、法律法規因素、政策因素、公司戰略因素、公司資源配置調整因素等。

　　十、培育團隊土壤

　　1、培育團隊土壤，并不意味著(zhù)等著(zhù)培育完后再進(jìn)行績(jì)效管理下階段的工作，而是，我們在建立績(jì)效管理體系的同時(shí)，要考慮著(zhù)手開(kāi)展此項工作。

　　(1)培育員工積極的價(jià)值觀(guān)、人生觀(guān)

　　如果員工中存在為數不少的對未來(lái)沒(méi)有追求、不知道自己的未來(lái)會(huì )走向何方、得過(guò)且過(guò)，他們對績(jì)效管理的認識很有可能是歪曲的，績(jì)效管理體系的阻力便明顯增大。

　　我們可以通過(guò)職場(chǎng)素養培訓、行為規范培訓、職業(yè)生涯規劃等方式，提高員工對職業(yè)的追求度，讓員工由被動(dòng)接受績(jì)效管理轉向主動(dòng)接受、主動(dòng)參與。