運用5P考核體系以及行為評價(jià)法，將對“人”的評價(jià)和對“事”的衡量有機結合在一起，不僅關(guān)注成果產(chǎn)出數量，更關(guān)注員工在完成工作過(guò)程中所付出的努力和態(tài)度，使“績(jì)的管理”和“效的管理”有機結合在一起。
2007年，索尼前高管天外伺郎曾撰文指責“績(jì)效管理扼殺了索尼的激情集團，毀滅了挑戰和團隊精神。”文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈爭論，也給索尼敲響了警鐘。近年來(lái)，索尼(中國)通過(guò)不斷進(jìn)行本土化績(jì)效管理模式探索，立足于發(fā)展性評價(jià)的視角，逐步將過(guò)去過(guò)分注重量化績(jì)效考核結果的模式轉變?yōu)樽⒅貑T工工作態(tài)度、努力程度等的考核模式;將過(guò)去追求眼前利益導致的短視行為轉變?yōu)閷T工個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結合;將過(guò)去基于不信任感的、破壞團隊精神的整體企業(yè)氛圍轉變?yōu)槿珕T360度全方位負責的有責任感團隊。這一系列的努力和探索形成了索尼(中國)獨特的5P績(jì)效考核體系，同時(shí)，運用360度、目標管理法、關(guān)鍵績(jì)效指標、行為表現法等績(jì)效考核技術(shù)，著(zhù)重考核員工績(jì)效目標的完成情況，追蹤員工工作態(tài)度和工作業(yè)績(jì)，注重員工潛能的挖掘和發(fā)揮。
一、5P績(jì)效考核指標體系的建立
過(guò)去索尼公司奉行績(jì)效主義，業(yè)務(wù)成果和金錢(qián)報酬直接掛鉤，全部考核都進(jìn)行量化處理，只看重員工“當期”的成果與業(yè)績(jì)，不注重員工長(cháng)期的發(fā)展與成效。因此在這種績(jì)效考核導向下，很多員工產(chǎn)生了短視行為，不惜放棄公司和個(gè)人的長(cháng)遠利益而追求眼前利益。同時(shí)，對員工的考評只有橫向比較，沒(méi)有縱向對比，即只對比當前企業(yè)所有員工的績(jì)效表現有何差別，并沒(méi)有將員工自身的變化與發(fā)展納入到考核體系中。
索尼(中國)針對過(guò)去績(jì)效考核存在的問(wèn)題，進(jìn)行了積極的本土化績(jì)效模式探索，形成了獨具特色的5P績(jì)效考核體系，全面評估員工業(yè)績(jì)。5P具體是指Person(員工)、Position(職位)、Past(過(guò)去)、Present(現在)、Potential(潛力)。利用5P指標體系主要是基于以下考慮：?jiǎn)T工(Person)任職于某個(gè)特定崗位，對員工的考核在一定程度上應是基于崗位的考核，一個(gè)崗位(Position)會(huì )有相應的崗位說(shuō)明書(shū)，崗位職責在一定程度上就是績(jì)效考核的指標和要求。員工在該崗位上工作會(huì )有一定的業(yè)績(jì)，業(yè)績(jì)本身由三部分構成：過(guò)去的業(yè)績(jì)(Past)、現在的業(yè)績(jì)(Present)和將來(lái)的業(yè)績(jì)，將來(lái)的業(yè)績(jì)用員工潛力(Potential)來(lái)預測。5P績(jì)效考核指標體系在一定程度上可以延伸至8P，即通過(guò)員工過(guò)去的業(yè)績(jì)、現在的業(yè)績(jì)和將來(lái)的潛能可以評價(jià)員工“當期”的業(yè)績(jì)(Performance)，通過(guò)員工“當期”的業(yè)績(jì)可以給予員工精神和物質(zhì)方面的激勵，具體體現在：精神上的激勵“晉升”(Promotion)，晉升在一定程度上是對員工工作的認可，并與員工達成一定的心理契約，使得員工更努力工作;物質(zhì)上的激勵“回報”(Pay)，回報在這里特指報酬，即對績(jì)效成績(jì)優(yōu)秀的員工發(fā)放績(jì)效獎金，鼓勵其繼續努力工作。索尼(中國)關(guān)于績(jì)效獎金的發(fā)放遵從的原則是自上而下，即公司的整體業(yè)績(jì)情況直接影響各個(gè)部門(mén)績(jì)效獎金的分配和發(fā)放，而部門(mén)內部根據不同員工的表現再進(jìn)行二次分配。
索尼(中國)認為，雖然強調以人為本，但是歸根結底業(yè)績(jì)才是公司運作的核心和驅動(dòng)力，但現階段的以“業(yè)績(jì)”說(shuō)話(huà)，較之之前的信奉績(jì)效主義，更注重了員工個(gè)人能力的培養和潛能的發(fā)揮，站在發(fā)展性評價(jià)的視角上對員工進(jìn)行考核和評估，更注重員工的成長(cháng)，也更注重將員工與企業(yè)形成利益共同體，共同為企業(yè)做大做強而努力。
二、“五步驟法”的績(jì)效管理流程
過(guò)去，索尼公司的績(jì)效目標設定為領(lǐng)導一言堂，并且沒(méi)有將企業(yè)的戰略目標分解到員工身上，員工也沒(méi)有參加到績(jì)效目標的制定過(guò)程中去，因此導致員工犧牲企業(yè)長(cháng)遠利益而追求個(gè)人短期利益;對員工的激勵也多停留在物質(zhì)獎勵上，并沒(méi)有挖掘員工內心渴望成長(cháng)與自我實(shí)現的深層次需求�，F階段，索尼(中國)績(jì)效管理在保留原有優(yōu)秀做法的基礎上，對過(guò)去為人們所詬病的所謂績(jì)效主義大膽改革，摒棄過(guò)去的獎懲性評價(jià)，站在發(fā)展性評價(jià)的視角上對員工進(jìn)行績(jì)效考核，實(shí)施五步驟法的績(jì)效管理流程，即目標設定→過(guò)程指導→考評反饋→激勵發(fā)展→績(jì)效改進(jìn)。具體實(shí)施過(guò)程及關(guān)鍵做法見(jiàn)上表。
三、 三大績(jì)效考核技術(shù)的運用
1. 運用行為評價(jià)法對考核指標進(jìn)行量化管理
在績(jì)效考核的過(guò)程中，索尼公司現在和過(guò)去所采取的做法都是將考核指標全部量化處理，但是過(guò)去只是簡(jiǎn)單粗暴的用一些業(yè)務(wù)成果來(lái)反映績(jì)效考核，一些很難用具體標準去衡量的指標(如員工工作態(tài)度、工作努力程度等)，并沒(méi)有在量化考核時(shí)考慮進(jìn)去�，F在，索尼(中國)圍繞“發(fā)展性評價(jià)”的主線(xiàn)，以員工為本，關(guān)注員工的正常發(fā)展，在行為評價(jià)時(shí)，不再單純對業(yè)務(wù)成果進(jìn)行衡量，而是全方位考量員工的工作能力、工作態(tài)度和個(gè)人崗位勝任力等，針對難以量化的績(jì)效指標設計一系列描述性問(wèn)題，讓員工選擇最為接近的選項，同時(shí)通過(guò)行為錨定法，將典型行為事件進(jìn)行描述并賦分，讓員工選擇與自己平時(shí)工作最為接近的選項，對員工進(jìn)行行為評價(jià)。同時(shí)，輔以直接上級領(lǐng)導行為觀(guān)察法，綜合評定員工績(jì)效成績(jì)。通過(guò)行為評價(jià)在一定程度上還可以幫助企業(yè)分配下一階段績(jì)效目標和制定員工培訓計劃。
個(gè)人評估之后，索尼還要對團隊進(jìn)行評估。每一個(gè)分公司的總經(jīng)理要陳述對下級的評估，說(shuō)明打分原因。作為管理者要幫助下屬完成任務(wù)，幫助下屬發(fā)展、提高技能，如果管理者的技能需要提高，在陳述的過(guò)程中也要提出目標。另外還需要對各部門(mén)進(jìn)行評估，以掌握各個(gè)分公司、各個(gè)部門(mén)之間的平衡。評估完成后，各個(gè)部門(mén)和系統之間都清晰地了解自己的優(yōu)勢和不足，下一考核周期的績(jì)效任務(wù)分配也可相應完成，并可針對評估結果設計有針對性的培訓方案。
索尼(中國)在對員工進(jìn)行考評時(shí)，只根據實(shí)際的績(jì)效表現進(jìn)行評價(jià)，員工的資歷在整個(gè)評估體系中無(wú)足輕重。索尼注重的是員工業(yè)績(jì)，而不是員工在公司的資歷，這種唯能是用的人本主義做法也是其績(jì)效的一大特色。