企業(yè)導入績(jì)效管理項目，投入了大量財力和精力，老板往往最關(guān)心是否好用和管用。眾所周知，如果沒(méi)有老板的支持和參與，績(jì)效管理實(shí)施的效果可想而知的，而老板經(jīng)常會(huì )忙于大事要事，又不可能事無(wú)巨細關(guān)注到績(jì)效管理的諸多細節，那么老板在過(guò)程中應重點(diǎn)掌控哪些關(guān)鍵環(huán)節呢?
組織效能提升專(zhuān)家—求是達明管理咨詢(xún)公司，總結多年項目運作經(jīng)驗，建議企業(yè)老板應重點(diǎn)注意如下八個(gè)方面：
其一，本末倒置要不得
簡(jiǎn)單的說(shuō)，企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理，就是為了保障企業(yè)目標的實(shí)現。好的績(jì)效管理，應最大限度做到的把企業(yè)整個(gè)目標同員工個(gè)體目標緊密的關(guān)聯(lián)起來(lái)。但在企業(yè)里一提起考核，很多人就誤以為是為了調整工資，為了如何發(fā)放工資和獎金，甚至認定企業(yè)在想方設法地變相克扣工資;更有人甚至發(fā)出這樣的埋怨，我們現在已經(jīng)很忙了，哪有時(shí)間搞什么考核。抱著(zhù)這樣的思想和認識來(lái)搞績(jì)效管理，顯然與其真正目的相去甚遠，老板必須首當其沖地糾正這些思想偏見(jiàn)，決不能允許這些論調充斥企業(yè)上下進(jìn)而動(dòng)搖軍心。
首先，要讓干部員工感受到企業(yè)明確的立場(chǎng)和堅定的態(tài)度。老板要在不同的場(chǎng)合，向高管、中層和基層講述績(jì)效管理的目的和意義，旗幟鮮明的傳遞企業(yè)推動(dòng)管理變革的信心和決心。其次，要讓干部員工看到企業(yè)的實(shí)際行動(dòng)部署。老板要責成人力資源部門(mén)具體組織實(shí)施培訓和宣傳，一方面，宣傳提升企業(yè)績(jì)效和達成企業(yè)目標是員工應擔負的責任和義務(wù);另一方面，還要向員工傳遞公司做出的承諾，列出可能采取的一些具體激勵措施。最后，要讓干部員工及時(shí)得到反饋與激勵。老板要親自或通過(guò)人力資源部門(mén)，及時(shí)了解干部員工的思想、行為的變化，好的方面及時(shí)提出表?yè)P，不好的方面馬上給予批評和糾正。
其二，夯實(shí)基礎弱不得
從前有財主想要三層樓，于是請工匠來(lái)蓋樓，當他看到工匠花費很長(cháng)時(shí)間在打地基時(shí)，便制止說(shuō)：“快停下，我不是讓你們這么蓋，我只要第三層，不要下面的兩層。” 當然這只是一個(gè)笑話(huà)，不打好地基，沒(méi)有一層、二層，財主心中的第三層只是無(wú)法實(shí)現的空中樓閣。
對于績(jì)效管理而言，人們容易就事說(shuō)事地關(guān)注績(jì)效管理，而往往忽視績(jì)效管理以外的問(wèn)題。這些以外的問(wèn)題，恰恰就是搞好績(jì)效管理的非常重要、不能省略的基礎。其中有兩項最重要的基礎工作必須夯實(shí)，概況起來(lái)講就是完善架構職責體系，實(shí)施流程體系優(yōu)化。
架構職責體系的核心內容包括定架構、定職能、定職責�；谄髽I(yè)的中長(cháng)期戰略和目標，明確企業(yè)里應設置哪些部門(mén)和崗位，確定每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位都要干哪些事。
流程體系核心內容則包括梳理運營(yíng)主流程、關(guān)鍵子流程等�；谄髽I(yè)的主價(jià)值鏈，圍繞質(zhì)量、成本、速度和服務(wù)等要求，梳理諸如銷(xiāo)售管理、研發(fā)管理、生產(chǎn)管理、發(fā)貨管理和質(zhì)量管理等流程，確保干部員工能夠正確的做事。
正如金庸武俠小說(shuō)里經(jīng)常提到的，普通人要想成為武林高手，要先打通任督二脈。企業(yè)推行績(jì)效管理，老板也要先組織開(kāi)展架構職責體系和流程體系的優(yōu)化，解決掉架構缺失、職能混亂、職責不清、流程不暢等問(wèn)題，進(jìn)而打通企業(yè)縱向管理和橫向管理的經(jīng)脈�；A打牢了，績(jì)效管理就容易推行，才會(huì )取得預期的效果，否則其效果也只能是一座空中樓閣。
其三，越俎代庖行不得
很多企業(yè)在推行績(jì)效管理的過(guò)程中，各級管理者總想置身度外，交由人力資源部門(mén)操刀代辦。無(wú)奈有一些老板同樣抱有此想法，以為就應該讓各級主管集中精力抓好各自業(yè)務(wù)。理由似乎也充分：主管們工作忙，再抓考核就成負擔了，況且他們很多人缺乏相關(guān)的技能。如此一來(lái)，績(jì)效管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理必然脫節，形成兩張皮。
各級管理者最了解分管領(lǐng)域的工作，最了解自己的下屬，最了解下屬的工作及其工作表現，他們才是績(jì)效管理的第一責任人，其職責他人不能替代。因而各級管理者一定要通曉必要的績(jì)效管理知識，掌握目標分解、考核標準設定、績(jì)效輔導、考評打分和績(jì)效面談等各項技能。企業(yè)推行績(jì)效管理的過(guò)程，實(shí)際上也是不斷訓練各級主管實(shí)現職業(yè)化的過(guò)程。只有在實(shí)踐中，各級主管才會(huì )真正掌握績(jì)效管理的方法和工具�？�(jì)效管理方法和工具，只有運用到具體的管理工作中才會(huì )真正發(fā)揮其作用。
簡(jiǎn)單的說(shuō)，績(jì)效管理管的是目標。老板作為最高管理者，要對企業(yè)的績(jì)效目標負責。所以老板要學(xué)會(huì )利用這套方法和工具，能夠把公司經(jīng)營(yíng)目標和重點(diǎn)任務(wù)有效分解下去，能夠對直接下屬績(jì)效做出客觀(guān)公正的評價(jià)，能夠嚴格兌現承諾的獎懲。有一家企業(yè)的董事長(cháng)，在組織干部員工學(xué)習績(jì)效管理制度時(shí)，就親自帶領(lǐng)大家手抄公司績(jì)效管理制度，而且字跡工整，毫不潦草，最后也和大家一樣參加閉卷考試。老板主動(dòng)學(xué)習績(jì)效管理，下面的干部也會(huì )不敢懈怠;老板掌握了績(jì)效管理，下面的干部如沒(méi)有掌握，老板也不用怕被他們糊弄了，他們也不敢糊弄了。
老板還應責成人力資源部門(mén)為各部門(mén)提供技術(shù)支持，組織對各級管理者開(kāi)展相關(guān)知識、技能培訓、考試，跟進(jìn)和指導他們實(shí)際操作，以幫助他們切實(shí)履行職責。同時(shí)，通過(guò)了解大家學(xué)習和掌握績(jì)效管理的具體表現，老板還能從中發(fā)現可以進(jìn)一步重用的人才。
其四，指標設置高不得
在目標建立與分解時(shí)，很多老板將各項指標值設置的偏高。一方面，寄希望于在重壓之下，讓部門(mén)和員工沖擊較高的目標;另一方面，以此求得企業(yè)在與員工的博弈中占有主動(dòng)權。而員工處于相對劣勢的地位，不得不接受公司的高指標。久而久之，對于目標的設置，員工只是習慣性的、被動(dòng)的聽(tīng)命行事，而不再去討論其合理性，進(jìn)而喪失目標對員工的激勵作用。
在績(jì)效計劃階段，相對理性和正確的做法，不僅僅是應該強調目標設置的必要性，也要兼顧其合理性。所以作為老板，應該重點(diǎn)審視，各級管理者圍繞目標都制定了哪些保障措施和行動(dòng)計劃，公司需要提供哪些資源支持。只有把目標作有效切分與分割，轉化為各項具體的、可執行的任務(wù)和動(dòng)作，目標的達成方是可預期的。
其五，過(guò)程跟進(jìn)省不得
俗話(huà)說(shuō)，計劃趕不上變化。但與之相對應的，不是計劃趕不上變化，而我們的計劃中沒(méi)有考慮到變化。對于可能存在的變化，要求我們必須有所預判，并制定相應的解決預案。我們應該樹(shù)立和保持這樣一種清醒的認識，在目標達成的過(guò)程中，發(fā)生變化和異常是正常的現象，有效的應對各類(lèi)變化和異常，正是各級管理者存在的價(jià)值所在。