談到推行績(jì)效管理工作，很多人都會(huì )提到，推行績(jì)效管理工作的過(guò)程中，會(huì )遇到很多阻力，會(huì )遇到很多人持反對意見(jiàn)。那么下面，我就將這些問(wèn)題匯總，并給出本人所理解的問(wèn)題原因與解決方案。

　　問(wèn)題1、各部門(mén)支持力度不大或是有抵觸行為。

　　為什么會(huì )這樣呢?首先，我認為，一個(gè)企業(yè)或是公司，績(jì)效管理工作推行的首要負責人是企業(yè)老總或是公司總經(jīng)理。他是績(jì)效管理工作的推動(dòng)者與支持者。試想，做為一個(gè)HR部門(mén)的負責人，與其它部門(mén)進(jìn)行績(jì)效管理工作的對接與安排，在一個(gè)企業(yè)文化和諧的公司，他們表現上會(huì )配合你的工作，但實(shí)際的工作成效并不盡如人意;如果你在一個(gè)企業(yè)文化較差，內部關(guān)系錯綜復雜的公司，那么你在對接與安排的過(guò)程中或許是碰一鼻子灰。所以，在績(jì)效工作推行的開(kāi)始，需要企業(yè)老總親自?huà)鞄�，布置�?jì)效管理的推行工作。在這個(gè)過(guò)程中，HR是一個(gè)借力使力的過(guò)程。

　　其次，大部分部門(mén)沒(méi)有理解績(jì)效管理的真正目的。大家認為績(jì)效管理就是為了算算績(jì)效工資、算算績(jì)效獎金，為了考核大家，給他們壓力，讓他們更聽(tīng)話(huà)，更有甚者會(huì )認為這是企業(yè)一種變項扣他們工資，減少企業(yè)人力成本的方法。前面我們討論過(guò)，績(jì)效管理的目的與初衷是持續提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jì)效，最終實(shí)現員工個(gè)人與組織的雙贏(yíng)。所以，HR在做績(jì)效管理工作前，一定要讓大家了解績(jì)效管理的真正目的，讓其從思想上改變，從心理上接受。

　　問(wèn)題2、各部門(mén)將績(jì)效管理工作當成是績(jì)效考核工作，當成是一種工作任務(wù)。

　　什么是將績(jì)效管理工作當成是績(jì)效考核工作?就是我前面所說(shuō)的填填表格，月底或是季度底打打分，最多再就是評一個(gè)員工的等級。這種情況，勢必讓業(yè)務(wù)部門(mén)認為績(jì)效工作無(wú)非就是公司給他們的一項工作任務(wù)或是負擔。在這種情況下，業(yè)務(wù)部門(mén)又懾于老總的嚴威，他們不得不做這項工作，久而久之，抵觸心理慢慢加強。慢慢的，業(yè)務(wù)部門(mén)在績(jì)效這項工作上的心理疲憊與行為慣性，績(jì)效管理變成一種任務(wù)表格形式。

　　這種情況的產(chǎn)生，主要基于HR部門(mén)基本功課沒(méi)有做到位。推行績(jì)效管理工作的第一步，是要強化全員績(jì)效管理理念，區分開(kāi)來(lái)績(jì)效管理與績(jì)效考核，讓全員理解績(jì)效管理工作的真正意圖所在，讓業(yè)務(wù)部門(mén)了解績(jì)效管理工作會(huì )給他們帶來(lái)什么樣的幫助，讓員工知道績(jì)效管理是為了幫助他進(jìn)行個(gè)人績(jì)效提升。

　　有人說(shuō)這項工作很難，其實(shí)我覺(jué)得，難與不難關(guān)鍵在于方法。溫水煮青蛙的原理，大家都知道吧，我們用這種原理，或許可以達到預期效果。根據專(zhuān)家的研究發(fā)現，21天以上的重復會(huì )形成習慣，90天的重復會(huì )形成穩定的習慣。所以一個(gè)觀(guān)念如果被別人或者是自己驗證了21次以上，它一定會(huì )變成你的信念。

　　所以說(shuō)到這里，該如何做，我想你會(huì )懂的。

　　問(wèn)題3、績(jì)效工作被認為是人力資源部門(mén)的工作，和其他部門(mén)沒(méi)關(guān)系。

　　大部分公司在推行績(jì)效管理工作過(guò)程中，所有的績(jì)效工作全部由HR部門(mén)來(lái)承擔。包括方案制定、流程制定、表格設計、指標提取、考核標準設定、甚至是目標績(jì)效目標的設定等通通由HR部門(mén)來(lái)負責，而業(yè)務(wù)部門(mén)則只是打打分而已，員工逆來(lái)順受的接受考核結果。說(shuō)到這里，就要談一下績(jì)效管理工作中各大主體的權責關(guān)系。

　　績(jì)效管理工作中的四大主體分別為企業(yè)老總或公司總經(jīng)理、HR負責人、業(yè)務(wù)部門(mén)直線(xiàn)主管、員工本人。

　　企業(yè)老總或公司總經(jīng)理是績(jì)效管理工作過(guò)程中的推動(dòng)者與支持者。他對績(jì)效管理工作的支持力度直接影響了績(jì)效管理工作的實(shí)施效果。他在績(jì)效管理過(guò)程中主要做以下工作：實(shí)施動(dòng)員大會(huì )發(fā)表講話(huà)，制造聲勢、審定績(jì)效方案、主持績(jì)效管理培訓、方案研討會(huì );對副總一級進(jìn)行績(jì)效溝通和績(jì)效考核等等。

　　HR則是績(jì)效管理過(guò)程中的組織者和咨詢(xún)專(zhuān)家或教練，他的工作影響著(zhù)績(jì)效管理過(guò)程。其工作細則有：在企業(yè)內部宣傳績(jì)效管理的理論、方法和技巧;制定績(jì)效管理制度和工具表格;組織直線(xiàn)經(jīng)理與員工進(jìn)行績(jì)效溝通、制定績(jì)效績(jì)效目標與改進(jìn)計劃等等。

　　業(yè)務(wù)部門(mén)直線(xiàn)主管則是績(jì)效管理過(guò)程中的執行者與反饋者。他們才績(jì)效管理過(guò)程中參與最直接、參與量最大的相關(guān)人員。其主要工作有：與員工進(jìn)行績(jì)效溝通，制定員工關(guān)鍵績(jì)效指標、績(jì)效輔導、記錄員工績(jì)效，考核實(shí)施、結果反饋、員工滿(mǎn)意度調查、幫助員工制定績(jì)效改進(jìn)計劃等等。

　　員工本人則是績(jì)效管理工作真正的主人。當績(jì)效管理以員工為出發(fā)點(diǎn)作績(jì)效工作時(shí)，才能談管理，否則我們所做的績(jì)效工作也只是績(jì)效考核而已。員工本人所需要做的有以下幾點(diǎn)：與經(jīng)理一同制定關(guān)鍵績(jì)效指標;與經(jīng)理保持持續的溝通，不斷努力，并超越自己的績(jì)效目標;在經(jīng)理幫助下，分析自己的績(jì)效周期表現，并制定績(jì)效改進(jìn)計劃。

　　當我們明確績(jì)效管理各主體的權責關(guān)系時(shí)，或許我們在做績(jì)效管理的基本功課時(shí)，就會(huì )在這方面側重。第一在實(shí)施績(jì)效管理啟動(dòng)大會(huì )時(shí)，將績(jì)效分工闡述清楚。這里強調一點(diǎn)，在企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理啟動(dòng)大會(huì )時(shí)，公司所有高管都會(huì )參加，HR為了避免后面因工作分工而產(chǎn)生不必要的分歧，需提前與老總溝通，讓其在績(jì)效啟動(dòng)大會(huì )上在這一點(diǎn)上側重強調。第二在專(zhuān)業(yè)績(jì)效管理培訓時(shí)，不斷灌輸績(jì)效分工思想。也就是前所說(shuō)的溫水煮青蛙。

　　問(wèn)題4、績(jì)效管理過(guò)程中，負激勵大于正激勵。

　　在中國的大部分企業(yè)公司中，都會(huì )存在這樣一種情況，那就是小老板的思想，以績(jì)效工資的方式來(lái)控制人力資源成本。換句話(huà)說(shuō)，就是通過(guò)考核的方式來(lái)降低人力成本支出，如果是這樣的話(huà)，那我的建議是這樣的企業(yè)根本不適合做績(jì)效，他們根本不懂什么是績(jì)效管理。如果你真想在績(jì)效這一領(lǐng)域有所突破與發(fā)展，那么，請你離開(kāi)這家公司。

　　負激勵大于正激勵，最直接的影響就是導致各部門(mén)對績(jì)效工作抵觸情緒，進(jìn)而導致員工工作激情慢慢消退，人心渙散，最終結果就是離職率升高，人才不斷流失。

　　所以，切記，在做績(jì)效管理的過(guò)程中，不是說(shuō)不能沒(méi)負激勵，而是正負激勵張馳有度，正激勵大于負激勵。但正激勵也不能太高，因為正激勵只是一種保健或是保障作用，換句話(huà)說(shuō)，對于促進(jìn)績(jì)效管理工作，它是必要而非充分因素。

　　如何評價(jià)正負激勵這個(gè)度呢?筆者在這里給出一種方法，當然這種方法只是評價(jià)正負激勵這個(gè)度，其它大手如有妙招，歡迎拍磚。