都是績(jì)效考核惹的禍
我一個(gè)同學(xué)的獨生女，2007年大學(xué)畢業(yè)，學(xué)的是財政金融專(zhuān)業(yè)。這種專(zhuān)業(yè)好聽(tīng)不好用，工作難找。她老爸不是個(gè)有大能耐的人，大學(xué)畢業(yè)從北京回到老家南京，在政府里一混就是二十多年，到現在才是個(gè)非關(guān)鍵部門(mén)的處長(cháng)。為了給這位千金找工作，他費了九牛二虎之力。他跟我說(shuō)：“像我這樣的人，五十歲以后最大的事就是女兒的事，她找不到工作，我什么事都沒(méi)心思做。最后我不惜賣(mài)老臉，跑到北京找到咱班老李(一個(gè)跟他在大學(xué)時(shí)關(guān)系并不太好，但現在在金融口混的不錯的同學(xué))。我拎了兩瓶茅臺，跟他說(shuō)：這個(gè)忙只有你能幫了。”他停頓一下，喝了一大口酒，沉默了半天，好像電影里那些從戰場(chǎng)上活著(zhù)回來(lái)的人，盯著(zhù)我說(shuō)：“你知道同學(xué)是終生的競爭對手，尤其是大學(xué)同學(xué)，我這輩子在他面前是徹底認輸了。”我安慰他說(shuō)：“唉，為了兒女沒(méi)辦法，誰(shuí)都有英雄氣短的時(shí)候。”于是，她的女兒成了江蘇省一家四大國有銀行的正式職工。2009年我去上海，又見(jiàn)到他。我問(wèn)：“女兒怎么樣?”他哭笑不得地說(shuō)：“可別提了，人家的工作都掙錢(qián)，我女兒的工作是虧錢(qián)。”我問(wèn)：“為什么?”他說(shuō)：“都是績(jì)效考核惹的禍!你知道現在銀行都上市了;上市就有業(yè)績(jì)壓力了。從去年開(kāi)始，我女兒銀行推行績(jì)效考核。銀行把指標層層分解到各分行，各分行再分解到各支行，各支行最后分解到每個(gè)員工腦袋上。我女兒是做前臺的，他們每個(gè)人都有推銷(xiāo)信用卡的任務(wù)，我女兒的任務(wù)是八張。她第一個(gè)月沒(méi)有完成任務(wù)，就讓我和我老婆一人辦了二張;第二個(gè)月仍沒(méi)完成任務(wù)，結果，她自己一個(gè)人辦了四張。我們家現在一下子有了八張信用卡。”
我說(shuō)：“你們家成美國人了，每人好幾張信用卡!”他接著(zhù)說(shuō)：“也不是她一人這樣做，她說(shuō)完不成任務(wù)的同事都這樣。銀行很快就發(fā)現怎么一下多了這么多睡大覺(jué)的信用卡?于是，又考核信用卡的活躍程度。結果怎么著(zhù)?我女兒就逼著(zhù)我們輪流使用信用卡，這個(gè)月用這張，下一個(gè)月用另外一張�，F在我們買(mǎi)東西，要先問(wèn)人家收不收信用卡;不收，就去別的地方。我們家現在連油鹽醬醋這些東西，都要特地跑到大超市買(mǎi);算上交通費和時(shí)間，這些東西比原來(lái)就近買(mǎi)的都貴!我老婆說(shuō)：我們現在是全家貼錢(qián)給銀行打工呢!”我同學(xué)看我張著(zhù)嘴好像天外來(lái)客似地聽(tīng)著(zhù)，又說(shuō)：“這還不算，他們銀行今年又給每個(gè)員工訂了推銷(xiāo)基金的指標，員工的獎金要同推銷(xiāo)的基金額掛鉤�？墒俏遗畠合裎乙粯�，嘴笨不說(shuō)，說(shuō)假話(huà)還臉紅。結果連續兩個(gè)月考核，她都排在尾巴，下班回家就吃不下飯。最后沒(méi)辦法，我們家把30萬(wàn)儲蓄拿出來(lái)買(mǎi)了女兒的基金，女兒的飯碗保住了，可是半年后我們家基金整整虧了10萬(wàn)!你說(shuō)，我女兒這工作是賺錢(qián)還是虧錢(qián)?”他接著(zhù)又說(shuō)：“這還不算完，銀行又考核微笑服務(wù)。如果員工對客人不微笑或者受到客人投訴也要扣獎金。結果這下好了，女兒上班時(shí)笑了，回家臉就耷拉下來(lái)，搞得我們兩口子在她面前說(shuō)話(huà)也要小心翼翼。”他越說(shuō)越氣憤，把我也捎帶上了：“都是你們這幫所謂教授專(zhuān)家為了賺錢(qián)，到處推行什么目標管理KPI360度平衡卡給搞的。像你我這么大歲數的人，誰(shuí)還不懂：人心里不舒服，對人怎么可能友善?如果真對你友善了，不是有求于你，就是給逼出來(lái)的;可是逼出來(lái)的笑，能是好笑嗎?!不信，你現在去銀行看看那些員工的臉!”
心理學(xué)有一條定律叫“轉向攻擊”，說(shuō)的是人不幸福對別人不友善的道理。同學(xué)女兒對工作不滿(mǎn)意，心里自然不幸福;心里不幸福，對上級不敢發(fā)火，只能發(fā)泄到其他相關(guān)對象身上，比如：工作本身，同事和顧客�？墒�360度評估讓她對同事也不敢不友善，績(jì)效評估讓她對工作不敢馬虎，微笑服務(wù)讓她對顧客也不敢發(fā)火，但她也是人呀，心里不滿(mǎn)總要有個(gè)渠道發(fā)泄才行，于是她只能讓自己那張年輕女孩的臉變得不好看，以此來(lái)攻擊整個(gè)環(huán)境——讓環(huán)境充滿(mǎn)著(zhù)假笑苦笑職業(yè)笑，諂笑奸笑皮笑肉不笑，唯獨少了真笑。相比之下，海底撈火鍋店那些服務(wù)員的笑容，盡管不如星級酒店服務(wù)員那樣得體，但他們的笑是真誠的。真的東西總能打動(dòng)人，讓你沒(méi)辦法不注意它�？墒寝D念一想，這似乎沒(méi)有理由呀!這些處在社會(huì )最底層，拿著(zhù)最低工資，忍受巨大城鄉差別的年輕服務(wù)員怎么能有如此真誠的笑?!難道他們真的很幸福?要知道這些背井離鄉的女孩和小伙子們，每天工作十幾個(gè)小時(shí)，工作幾乎是他們生活的全部，難道他們對工作真的很滿(mǎn)意?難道他們就沒(méi)有績(jì)效考核?我問(wèn)海底撈董事長(cháng)張勇：“你難道不搞績(jì)效考核嗎?”他說(shuō)：“怎么不搞?只不過(guò)我考核的內容不同。比如，我們不僅不考核每個(gè)店的營(yíng)業(yè)額、利潤和成本，我們也不考核翻臺率和單客銷(xiāo)售額這些餐館行業(yè)的一般KPI指標。”我問(wèn)：“為什么?”他說(shuō)：“這些財務(wù)指標都是結果，同店長(cháng)和服務(wù)員的努力有沒(méi)有關(guān)系?有關(guān)，但關(guān)系不太大。比如，一個(gè)餐館選址錯了，店長(cháng)和員工再努力，也比不過(guò)另一個(gè)位置好的店;還有我們火鍋店的口味、菜式和價(jià)錢(qián)都是公司統一決定的，同基層的店長(cháng)和服務(wù)員也沒(méi)有大關(guān)系。如果你非要考核這些結果指標，就會(huì )把員工的注意力引到歪道上。比如，我們一考核利潤，就發(fā)現掃廁所的掃把都快沒(méi)毛了，抹布也少用了，給客人送的西瓜也開(kāi)始不甜了。這是你希望考核的嗎?當然不是，海底撈是以服務(wù)取勝!我必須要考核我想要的東西。”
剛剛成為長(cháng)江商學(xué)院EMBA學(xué)員的張勇，上完這些績(jì)效考核的課后，跟我說(shuō)：“黃老師，我覺(jué)得把公司結果指標作為目標分解到每個(gè)部門(mén)和員工身上，然后按此進(jìn)行考核、激勵和懲罰，這些方法聽(tīng)起來(lái)很科學(xué)，很有道理，但做起來(lái)太難了。因為企業(yè)績(jì)效是所有員工協(xié)作勞動(dòng)的結果，每個(gè)部門(mén)和員工作用不同，指標就應該不一樣。怎么分解這些指標，必須要懂行的人做才行，否則一定會(huì )抓了芝麻丟了西瓜，甚至考歪了。我說(shuō)的懂行，可不是懂人力資源，而是要懂得做生意和管理的人。我們現在對每個(gè)火鍋店的考核只有三個(gè)指標，第一、顧客滿(mǎn)意度，第二、員工積極性，第三、干部培養。”我說(shuō)：“這些指標可都是定性的，你怎么考核?”張勇說(shuō)：“對，是定性的指標。定性的東西，你只能按定性考核。黃老師，我真不懂這些科學(xué)管理工具為什么非要給定性的指標打分。比如，客戶(hù)滿(mǎn)意度。難道非要給每個(gè)客人發(fā)張滿(mǎn)意度調查表?你想想看，有多少顧客熱熱乎乎酒足飯飽吃完火鍋后，愿意給你填那個(gè)表?讓顧客填表反而增加了顧客的不滿(mǎn)意。再說(shuō)，人家礙著(zhù)面子，勉強給你填的那個(gè)表又有多少可信度?”我說(shuō)：“那你怎么考核顧客滿(mǎn)意度?”他說(shuō)：“我們就是讓店長(cháng)的直接上級——小區經(jīng)理經(jīng)常在店中巡查。不僅是每個(gè)月，而且是隨時(shí)去，不斷同店長(cháng)溝通，顧客哪些方面的滿(mǎn)意度比過(guò)去好，哪些比過(guò)去差;這個(gè)月熟客多了，還是少了。我們小區經(jīng)理都是服務(wù)員出身，一級一級提拔起來(lái)的，她們對客人的滿(mǎn)意情況當然都是行內人的判斷。對員工積極性考核也是如此，你黃老師去考核肯定不成，因為你看到每個(gè)服務(wù)員都是跑來(lái)跑去，笑呵呵沒(méi)什么不一樣。
可是我們經(jīng)理就會(huì )跟你說(shuō)：你看那個(gè)男生的頭發(fā)長(cháng)的超出了規定，這個(gè)女生的妝化的馬馬虎虎，有幾雙鞋臟了，有幾個(gè)人站在那里眼睛睜著(zhù)腦袋走了。這不就是員工積極性的表現嗎?!店長(cháng)對組長(cháng)，組長(cháng)對員工的考核也如此，都是這種定性的考核。”我又問(wèn)：“他們的獎金就根據這些定性的考核發(fā)?”張勇說(shuō)：“不僅是獎金，他們的提升和降職也都是根據這三個(gè)指標。你想想看：一個(gè)不公平的店長(cháng)，手下的服務(wù)員怎么可能普遍有積極性?大多數服務(wù)員積極性不高，客戶(hù)的滿(mǎn)意度怎么可能高?在這種情況下，你不會(huì )等到這間店的營(yíng)業(yè)額和利潤數字出來(lái)后再降她的職，因為結果一定不會(huì )好，即使好也不是她的原因。我們就有很賺錢(qián)的店，但是店長(cháng)就是提不起來(lái)，因為她培養人的能力不行，她一休假，店里就出亂子。那么即便她的店很賺錢(qián)，她都可能被降職。”我又說(shuō)：“按照你的考核方式，下級的職業(yè)命運全由直接主管來(lái)決定，這樣是否足夠公平和客觀(guān)?”張勇說(shuō)：“不是全部，而是主要由上級來(lái)決定。你想想看：上級隨時(shí)隨地同下級在一起，幾乎了解下級的所有工作狀態(tài)。如果他不對下級的升遷起主要決定作用，誰(shuí)更有資格來(lái)決定呢?把大多數人拍腦袋的判斷用數據表現出來(lái)就客觀(guān)了嗎?我看不一定。其他人的意見(jiàn)只能起參考作用，因為其他同事如果對這個(gè)人有意見(jiàn)，平常就會(huì )自覺(jué)不自覺(jué)的表現出來(lái);作為經(jīng)常同他在一起的上級，很容易就發(fā)現了;這也是上級考察下級的一個(gè)方面嘛。當然我們的定性考核不是上級想怎么考核就怎么考核，這么多年我們都在不斷完善和規范定性考核的范圍。同時(shí)，我們還有越級投訴機制，當下級對上級的任何決定不滿(mǎn)意，隨時(shí)可以給上級的上級直至大區經(jīng)理、總部相關(guān)部門(mén)投訴。”“什么叫客觀(guān)?我看這種用懂行的管理層的主觀(guān)判斷，比那些用科學(xué)定量化的考核工具得出來(lái)的結果更客觀(guān)，至少在我們火鍋行業(yè)是如此。你說(shuō)對不對?黃老師。”張勇挑戰地問(wèn)著(zhù)我。
聽(tīng)完了這兩個(gè)績(jì)效評估的故事，我聯(lián)想到三十多年前從城里中學(xué)畢業(yè)下鄉當知青的經(jīng)歷。第一年，我們城里來(lái)的知青只拿到了干同樣活的農村青年一半的工資，我們申訴為什么不同工同酬?隊長(cháng)說(shuō)：“別人拿鋤頭鏟的是草，留的是苗;可是你們鏟的是苗，留的是草。”我們啞口無(wú)言，因為在城里長(cháng)大，剛下鄉分不清草和苗。原來(lái)績(jì)效評估工具是鋤頭，農民拿到手里就能鏟草，城里人拿到手鏟的就是苗。