績(jì)效考核的成功實(shí)施，需要一個(gè)出色的企業(yè)管理者，他能夠清楚績(jì)效考核的實(shí)施目的，順利的實(shí)施績(jì)效考核并產(chǎn)生效果，但是也有一些沒(méi)有效果的績(jì)效考核，在企業(yè)里時(shí)有發(fā)生，許多企業(yè)在績(jì)效考核上主要關(guān)注數字和結果，比如銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售額、利潤額、市場(chǎng)份額等，而對于如何達成則并不重視。這導致了績(jì)效考核往往“早死”，HR倍感冷落，老板苦惱不已。實(shí)施上，其根本原因在于實(shí)施績(jì)效考核時(shí)，犯了以下五大錯誤。
1、績(jì)效運用的不明確
績(jì)效結果出來(lái)了，很多企業(yè)看到績(jì)效不正常，老板就把結果往抽屜里一放了事，不對結果進(jìn)行有效運用，老是擔心這擔心那，不愿獎也不愿罰，認為觸動(dòng)一下就可以了。其實(shí)，這是大錯特錯，這樣做的結局就是績(jì)效制度形同虛設。
所以筆者認為必須對績(jì)效結果的運用做出明確的規劃，一點(diǎn)績(jì)效成績(jì)達到臨界點(diǎn)，就對結果進(jìn)行運用。但是，績(jì)效結果的運用也不只是扣獎金那么簡(jiǎn)單，可以進(jìn)行立體化運用，否則，干部就會(huì )產(chǎn)生誤會(huì )，認為公司沒(méi)有誠意，只是想法扣錢(qián)，從而也失去改善的動(dòng)力。
而其中，績(jì)效運用包括：降職、調職、降薪、培訓、勸退等多種手法。比方說(shuō)，連續三月考核不達標就降職，連續半年就勸退等。這些，又必須有完整的人事制度為依據。
2、績(jì)效制度的不詳盡
考核必須是在一個(gè)制度的前提下才能體現公平公正。但是，很多企業(yè)卻是一個(gè)部門(mén)一個(gè)制度，我見(jiàn)過(guò)一家企業(yè)甚者是一個(gè)人一種考核制度，并且，每個(gè)制度都有厚厚的幾頁(yè)紙，活生生的把人給累死啊�；蛘呤侵贫忍焯熳�，一點(diǎn)嚴肅性都沒(méi)有，簡(jiǎn)直就是自找麻煩，也人為地把簡(jiǎn)單問(wèn)題復雜化了。制度雖然只有一個(gè)，但是，績(jì)效考核指標卻很多，一定是根據不同崗位的具體責任來(lái)設計考核指標的，否則，考核根本無(wú)效。
3、績(jì)效考核目的的不清晰
沒(méi)有過(guò)程就一定不會(huì )有結果，這是管理者應該具備的常識。但是，很多企業(yè)始終都弄不明白績(jì)效考核到底是針對結果還是針對過(guò)程?其實(shí)，考核是要什么就考什么，所以，一定是針對企業(yè)運行過(guò)程存在的問(wèn)題進(jìn)行考核，而不是只要考核結果�？�(jì)效結果是需要將內部流程進(jìn)行規范，是人員素質(zhì)的不斷提高，是希望通過(guò)考核實(shí)施內部流程的改善。要是績(jì)效考核只是針對結果，就必定會(huì )整體地忽略了過(guò)程的改善，自然就也就無(wú)法體現效果。
4、績(jì)效責任的不落實(shí)
考核到底是誰(shuí)考核誰(shuí)?誰(shuí)應該對誰(shuí)的的績(jì)效成績(jì)負責?這個(gè)問(wèn)題首先應該弄清。正確的做法是實(shí)施“層級考核”，即上司必須直接考核下屬，下屬直接對上司負責，堅決不得跨層級或者跨部門(mén)進(jìn)行考核，這樣才符合組織原則，才能與組織流程保持一致。否則，就會(huì )造成誰(shuí)都不負責的局面。但在實(shí)際中，很多公司的做法是由總辦統一進(jìn)行考核，這就大錯而特錯。
5、考核流程的不明確
考核是一種管理，是一種高級別的管理，所以，必須用流程控制才會(huì )有效果�？己税〝祿占y計流程、績(jì)效評估流程、績(jì)效反饋流程、及績(jì)效結果運用流程等�，F在，公司并沒(méi)有建立這些必須的流程，導致數據收集統計速度不一致，使大家對數據產(chǎn)生疑問(wèn)，也導致績(jì)效反饋不及時(shí)，結果運用不科學(xué)，所以，誰(shuí)都對結果有意見(jiàn)。
績(jì)效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對于企業(yè)管理的重要性已為廣大的管理者所認同，相當一批企業(yè)在這方面投入了較大的精力。但遺憾的是，通過(guò)績(jì)效考核達到預期目的的企業(yè)卻很少，大多數企業(yè)最后不是中途夭折，就是流于形式，只要抓住以上五大錯誤進(jìn)行跟進(jìn)和改善，想必能夠有效地提升績(jì)效，最終提升企業(yè)生產(chǎn)力和競爭力。