隨著(zhù)績(jì)效考核被越來(lái)越多的企業(yè)運用，因績(jì)效考核而暴露出來(lái)的矛盾和問(wèn)題也越來(lái)越多、越來(lái)越突出。很多企業(yè)在運用績(jì)效考核之初，其實(shí)并未理解績(jì)效考核的要義和根本目的，導致績(jì)效考核在實(shí)際操作中，不僅沒(méi)有發(fā)揮積極的作用，更多的時(shí)候反而起了反作用，傷害到了企業(yè)正常的管理和日常運營(yíng)，甚至影響到了內部員工的穩定性，不但績(jì)效沒(méi)有得到提升，甚至還造成了部門(mén)之間的對立，影響了公司的工作氣氛和整體績(jì)效水平。

　　那么，怎樣推行績(jì)效考核，才能真正發(fā)揮績(jì)效考核的作用呢?我覺(jué)得首先得從理念上給予正確的認識。

　　一、績(jì)效考核，考核的是績(jì)效本身而非員工

　　很多企業(yè)推行績(jì)效考核最直接的目的，就是為了區分業(yè)績(jì)高和業(yè)績(jì)一般或較低的員工，以便于獎勵優(yōu)秀員工，鞭策一般員工，懲戒落后員工。因而大部分企業(yè)績(jì)效考核關(guān)注的焦點(diǎn)在于員工，通過(guò)考核看員工做得好不好。正是由于對考核員工過(guò)于關(guān)注，所以大多數企業(yè)應用考核結果只是作為獎懲的依據，即根據考核的結果，確定每位員工績(jì)效獎金的額度。獎懲完成即意味這一輪考核的完成和下一輪考核的開(kāi)始。在員工看來(lái)，績(jì)效考核就是扣工資或扣獎金的工具。

　　殊不知，這樣的考核除了勞民傷財之外，沒(méi)有太大的意義，對企業(yè)績(jì)效水平的提升也沒(méi)有太大的幫助，操作不好，甚至會(huì )影響員工的工作積極性。這是因為，簡(jiǎn)單地利用考核結果作為獎懲的依據，對員工能力的提升和下期考核成績(jì)的提升沒(méi)有任何幫助，即便是員工想改善自己的績(jì)效，也不知道該從何處下手，常常感到無(wú)助，甚至是會(huì )產(chǎn)生一種無(wú)力感，長(cháng)此以往，肯定會(huì )影響到員工的積極性和穩定性。

　　其實(shí)，績(jì)效考核，考核的應當是績(jì)效本身，也就是績(jì)效的現實(shí)水平和目標之間的差距。只有把關(guān)注點(diǎn)從員工身上轉移到績(jì)效本身上來(lái)，我們才會(huì )去分析影響績(jì)效水平的真正原因。因為，通過(guò)分析績(jì)效的真實(shí)水平和目標之間造成差距的原因，你會(huì )發(fā)現除了人的因素——如能力、心態(tài)----之外，還有可能是流程、工藝、計劃控制、設備故障等等一系列其他客觀(guān)因素。這個(gè)時(shí)候，單純依靠給人以壓力——如罰款或者扣發(fā)績(jì)效獎金——是無(wú)法解決根本問(wèn)題的。假如客觀(guān)問(wèn)題沒(méi)有解決，而指標又沒(méi)有更改，則下期該目標同樣必然無(wú)法達成。這樣循環(huán)下去，員工不崩潰才怪。

　　所以，我們必須明白，績(jì)效考核的根本目的在于找到現實(shí)和目標的差距，針對差距找到影響績(jì)效的真實(shí)原因——可能是人的因素，但也有可能是其他客觀(guān)因素。當顯然是人的因素時(shí)，就應當合理利用績(jì)效考核的結果，給予員工獎懲、培訓等(當績(jì)效不彰的時(shí)候，更要重視培訓的作用，想法設法提升員工的崗位能力，而懲戒只能作為輔助手段。因為，如果沒(méi)有能力的提升而只是一味地強調對員工的懲戒，那么員工在這個(gè)過(guò)程中只有損失沒(méi)有獲得，肯定會(huì )強力抵制績(jì)效考核)。當發(fā)現是其他客觀(guān)因素造成的影響時(shí)，就應當深入分析是什么原因(如資金、流程、工藝等等)，并從根本上予以解決，為公司和員工整體績(jì)效的提升掃除障礙。

　　二、績(jì)效考核，考核的是問(wèn)題，使隱藏的問(wèn)題得以暴露

　　有一個(gè)相反的例子。Z公司是一家建筑工程公司，該公司在推行績(jì)效考核的過(guò)程中，質(zhì)量安全部有一個(gè)考核指標為“重大安全事故數為0”，評價(jià)標準是：出現一次重大工傷事故本指標即為0分(一票否決)。對重大工傷事故的定義是：因工傷造成的經(jīng)濟損失超過(guò)5000元。在沒(méi)有推行績(jì)效考核之前，工地上所有的工傷事故質(zhì)安經(jīng)理都會(huì )向公司匯報，并制定措施，以防止類(lèi)似事故再次發(fā)生。但推行績(jì)效考核之后，對工傷事故的匯報基本上就沒(méi)有了。經(jīng)過(guò)調查發(fā)現，原來(lái)，公司在項目施工方面采取的都是承包制，即承包給外部的施工隊。在簽訂承包合同的時(shí)候，同時(shí)和施工隊簽訂了安全責任協(xié)議，明確規定傷亡事故責任和因此造成的損失全部由施工隊承擔。以往沒(méi)有推行績(jì)效考核的時(shí)候，由于不牽涉到責任問(wèn)題，質(zhì)安經(jīng)理都會(huì )向公司匯報所有的安全事故，但推行績(jì)效考核之后，質(zhì)安經(jīng)理怕承擔安全事故的責任，就不再向公司匯報實(shí)際發(fā)生的安全事故。同時(shí)因為施工隊自負安全責任，自行處理醫療和賠償問(wèn)題，公司除了質(zhì)安經(jīng)理的匯報之外，很難獲知安全事故的真實(shí)情況，給公司的安全管理造成了極大的不利影響。

　　造成這種局面，應該是考核指標的設定存在問(wèn)題，責任沒(méi)有劃分清楚，使質(zhì)安經(jīng)理不敢也不愿承擔額外的責任�？己说哪康�，在于能使隱藏的問(wèn)題能夠被發(fā)現，從而解決問(wèn)題，并有效提升績(jì)效水平，而不是使問(wèn)題隱藏起來(lái)。

　　這就要求我們在設計考核指標的時(shí)候，一定要科學(xué)合理，便于操作，同時(shí)兼顧到人性，千萬(wàn)不能設計出責任含糊不清、表達稀里糊涂、根本上又違背人性的指標，以免起到相反的作用，甚至成為員工的笑柄。

　　三、績(jì)效考核，考核現實(shí)而非理想，更不是為了趕走員工

　　有些公司在制定考核指標時(shí)，恨不得把目標定到天上去，似乎目標定得越高，績(jì)效也會(huì )越高一樣，根本沒(méi)有考慮到公司的實(shí)際情況、行業(yè)的整體水平和員工的實(shí)際能力，以及其他的客觀(guān)制約因素。這種過(guò)于理想化的指標，嚴重脫離了實(shí)際，可望而不可及，根本無(wú)法達成。于是員工干脆放棄努力，破罐子破摔，根本不去理會(huì )它，有的員工甚至抱著(zhù)大不了走人的態(tài)度，從而對企業(yè)內部員工的穩定性造成了惡劣的影響。本來(lái)績(jì)效考核的目的是為了提升績(jì)效，但由于目標定得太高，反而使人望而生畏，自動(dòng)放棄，可謂得不償失。

　　所以，我們得知道，績(jì)效考核，考核的是現實(shí)，考核指標的制定必須基于現實(shí)的基礎，經(jīng)過(guò)適當的努力，必須能夠實(shí)現，而不能不著(zhù)邊際，過(guò)于理想化，否則必定會(huì )被員工拋棄。

　　四、績(jì)效考核不是監督，不是量化的數字，更不是部門(mén)對立

　　很多管理者甚至是公司高層，都寄希望于績(jì)效考核的監督作用，以為推行了績(jì)效考核就可以監督員工工作完成的情況，就可以監控員工的工作過(guò)程。以這種思路看待績(jì)效考核，很容易造成管理者和員工之間的對立，不但不利于高績(jì)效的形成，還會(huì )影響到員工正常工作的積極性。其實(shí)績(jì)效形成的過(guò)程是管理者和員工持續溝通的過(guò)程，是管理者指導和協(xié)助員工的過(guò)程，是雙向合作的過(guò)程。雙方不是監督者和被監督者之間的關(guān)系，而是合作伙伴的關(guān)系。只有從對立走向合作，才會(huì )產(chǎn)生高績(jì)效。

　　關(guān)于績(jì)效考核的量化問(wèn)題，有人極端地認為，不能量化就無(wú)法考核，無(wú)法考核就無(wú)法管理。我覺(jué)得這話(huà)說(shuō)得多少有點(diǎn)絕對化。誠然，量化的確是考核的必要手段，也是設計考核指標的基礎。但從實(shí)踐的情況來(lái)看，并非所有的績(jì)效指標都可以量化，如價(jià)值觀(guān)、敬業(yè)精神、道德品質(zhì)等。一味追求量化，就會(huì )掉進(jìn)“為量化而量化”的陷阱，導致考核指標設計得不倫不類(lèi)，績(jì)效考核也變得不倫不類(lèi)，類(lèi)似“民族復興已完成62%”這樣的笑話(huà)也肯定會(huì )出現。

　　所以，績(jì)效考核，不能一味追求絕對的量化，而應當根據企業(yè)實(shí)際情況，能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，既不能量化又不能細化的盡量流程化。

　　看到過(guò)很多企業(yè)由于沒(méi)有理解績(jì)效管理的原理和意義，沒(méi)有建立企業(yè)的目標體系，只是基于崗位職責，強調職能的最優(yōu)化，同時(shí)又想當然地認為績(jì)效管理是人力資源部的事，各部門(mén)之間相互提供考核數據，最終數據匯總到人力資源部進(jìn)行計算，從而得出考核結果。

　　這樣做的結果往往是，等考核結果一出來(lái)，甲說(shuō)乙提供的數據不準，乙說(shuō)丙提供的數據不完整，丙說(shuō)丁提供的數據不客觀(guān)，大家吵作一團。這種為考核而考核的作法，沒(méi)有統一的目標，沒(méi)有正常的考核方式，不可避免地會(huì )造成部門(mén)之間的對立。

　　正確的做法是，企業(yè)首先必須確定統一的目標并逐步分解，而不是簡(jiǎn)單考核職能的最優(yōu)化;其次重視和發(fā)揮直線(xiàn)經(jīng)理在績(jì)效考核過(guò)程中的重要作用，采用上級直接考核下屬的方式，而不是過(guò)于強調或人為夸大人力資源部的作用;考核關(guān)注的重點(diǎn)也需要從追求量化轉變?yōu)榭?jì)效本身的提高，從而避免部門(mén)對立的產(chǎn)生。

　　五、績(jì)效考核無(wú)法單獨發(fā)揮作用