企業(yè)管理的本質(zhì)就是圍繞制訂企業(yè)戰略并實(shí)現戰略的循環(huán)過(guò)程，而業(yè)績(jì)管理辦法體系就是實(shí)現戰略的工具或手段，再完美的戰略，若沒(méi)有科學(xué)、有效的業(yè)績(jì)管理辦法體系來(lái)配套，都會(huì )流于形式、空中樓閣�，F實(shí)中，很多企業(yè)也設計了所謂的業(yè)績(jì)管理辦法體系，也在極力推行業(yè)績(jì)管理辦法體系，但就是效果不彰，收效甚微，這種情況也使一部分企業(yè)在“KPI或BSC”這種看似尖端、現代的管理游戲中敗下陣來(lái)，半途而廢。

　　難道是現代業(yè)績(jì)管理辦法本身出了問(wèn)題，或者是不適用某些企業(yè)?答案當然是否定的，關(guān)鍵是執行者本身方法的科學(xué)性、有效性以及執行過(guò)程是否嚴謹和認真，尤其是執行過(guò)程中的“認真”，正如毛主席所說(shuō)，世界上的事怕就怕“認真”二字，筆者對此深有感悟，只要認真，形式的東西可以轉為實(shí)質(zhì)，反之，再有價(jià)值的實(shí)質(zhì)也會(huì )流于形式。

　　當然，業(yè)績(jì)管理難見(jiàn)業(yè)績(jì)管理的原因有很多，如指標設計是否科學(xué)、是否有指標內涵界定、權重設計是否科學(xué)、目標值是否科學(xué)、評分標準是否科學(xué)、資料來(lái)源是否明確、業(yè)績(jì)管理流程是否明確、業(yè)績(jì)管理操作責任與分工是否明確、是否按照業(yè)績(jì)管理“四大環(huán)節”(業(yè)績(jì)管理辦法計劃、日常指導、業(yè)績(jì)管理考核、結果應用)進(jìn)行操作，最后就是每個(gè)環(huán)節的執行是否認真、到位等九大環(huán)節，這九大環(huán)節的任一環(huán)節做的不好，都直接影響到業(yè)績(jì)管理操作的效果。

　　一、指標的來(lái)源

　　業(yè)績(jì)管理辦法效果不佳一個(gè)重要原因是指標的設計是否科學(xué)，只有設計科學(xué)的指標體系才有可能讓業(yè)績(jì)管理辦法可以獲得良好的效果，如何來(lái)提煉業(yè)績(jì)管理辦法考核指標呢?

　　1、指標的根本來(lái)源是戰略目標業(yè)績(jì)管理辦法體系目的是為了實(shí)現公司戰略目標，所以戰略目標即為業(yè)績(jì)管理辦法體系指標的根本來(lái)源。具體的方式是戰略推演，根據戰略目標一步步推導出各部門(mén)的業(yè)績(jì)管理辦法考核指標。

　　戰略推導主要是根據財務(wù)模型，結合公司的組織架構，將影響企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值驅動(dòng)因素找到，并具體到相應的部門(mén)和崗位中

　�。�1）第一層指標投資資本回報率是企業(yè)考核指標中綜合性最強的指標之一，用于考核具有投資中心的高層管理者最好的指標。

　�。�2）第二層面指標企業(yè)圍繞提高投資資本回報率，需要提高稅后凈營(yíng)業(yè)利潤，在保持稅后凈營(yíng)業(yè)利潤不變的前提下，盡量減少投資資本的占用，或提高現有投資資本的利用率。稅后凈營(yíng)業(yè)利潤用于考核具有利潤中心組織的負責人。

　�。�3）第三層面指標第三層指標包括營(yíng)業(yè)利潤率、商品銷(xiāo)售收入、投資資本周轉率。若要提高稅后營(yíng)業(yè)利潤，則需要提高營(yíng)業(yè)利潤率和商品銷(xiāo)售收入二項。若要降低投資資本則要提高投資資本周轉率或利用率。商品銷(xiāo)售收入又可以細分為新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入、新客戶(hù)銷(xiāo)售收入、新市場(chǎng)銷(xiāo)售收入等，這些指標是考核營(yíng)銷(xiāo)系統的核心指標。

　�。�4）第四層面指標第四層面包括毛利率、其它業(yè)務(wù)收入、投資收益、稅務(wù)支出、營(yíng)業(yè)費用、管理費用、財務(wù)費用、營(yíng)運資本周轉率、固定資產(chǎn)周轉率等。毛利率的提高是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、營(yíng)運、生產(chǎn)等部門(mén)的共同責任，企業(yè)其它業(yè)務(wù)收入的提高是該業(yè)務(wù)負責人的責任，投資收益為財務(wù)負責人或總經(jīng)理的責任，稅務(wù)支出為財務(wù)負責人責任等，具體指標的責任還要根據企業(yè)內部管理權限與組織架構而定，不同公司情況不同。

　�。�5）第五層面指標上述財務(wù)模型可以根據企業(yè)實(shí)際進(jìn)一步分解，根據組織架構與權限落實(shí)具體部門(mén)與崗位。

　　2、指標來(lái)源于崗位說(shuō)明書(shū)崗位說(shuō)明書(shū)是對崗位職責的描述文件，尤其對職能部門(mén)(如財務(wù)、行政等部門(mén))的業(yè)績(jì)管理辦法考核，其指標更多地來(lái)自于其崗位說(shuō)明書(shū)。例如人力資源經(jīng)理的工作職責一項內容是“公司員工關(guān)系管理”，則基于該職責，考核指標設計“員工關(guān)系管理的效果”的定性指標，或設計為定量指標如“員工面談次數”、“員工面談完成率”等。

　　3、指標的第三個(gè)來(lái)源是平時(shí)工作計劃其實(shí)工作計劃某種程度上也是職責的具體化，尤其是基層人員的考核，有些月度考核指標來(lái)自平時(shí)的工作計劃，這些內容職位說(shuō)明書(shū)未必全部反映，但又需要納入月度考核。

　　4、指標來(lái)自于跨門(mén)的項目有時(shí)候公司成立的跨部門(mén)問(wèn)題解決小組，該小組的工作績(jì)效可以納入參與該項目員工的業(yè)績(jì)管理辦法考核中，當然也可以單獨納入項目考核，日常業(yè)績(jì)管理辦法考核僅考核項目之外的例行工作。

　　5、指標來(lái)自工作的薄弱環(huán)節即在業(yè)績(jì)管理辦法考核上，筆者總結一個(gè)說(shuō)法，即“哪壺不開(kāi)提哪壺”，工作的薄弱環(huán)節即為該員工的考核重點(diǎn)，這是考核體現考核的宗旨即考核的目標是改進(jìn)工作。

　　二、指標的分類(lèi)

　　指標的分類(lèi)的可以從多個(gè)角度進(jìn)行，從平衡記分卡(BSC)角度分為：財務(wù)類(lèi)、營(yíng)運類(lèi)(流程類(lèi))、客戶(hù)類(lèi)和學(xué)習與成長(cháng)類(lèi);著(zhù)名的管理咨詢(xún)公司麥肯錫做業(yè)績(jì)管理辦法項目時(shí)把考核指標歸為如下三類(lèi)：效益類(lèi)、營(yíng)運類(lèi)和組織類(lèi)。通過(guò)指標是否量化的角度，可以將指標分為定性指標與定量指標兩種，通過(guò)指標本身的特點(diǎn)又把指標分為：數值型、比例型，下面分別闡述。

　　1、從平衡記分卡(BSC)角度分類(lèi)及舉例見(jiàn)表

　　麥肯錫公司的三類(lèi)指標劃分標準與平衡記分卡基本一樣，它的效益類(lèi)就等于BSC的財務(wù)類(lèi)、營(yíng)運類(lèi)完全相同、組織類(lèi)相當于BSC的學(xué)習與成長(cháng)類(lèi)，在這里不再贅述。

　　2、有人說(shuō)績(jì)效管理辦法既然定性指標不量化，打分時(shí)主觀(guān)性隨意性較大，干脆不要定性指標，全部是定量指標。其實(shí)這種想法是錯誤的，雖然定性指標難以量化，但可以細化評分標準、同時(shí)定性指標考察的更多是長(cháng)期的內容�？�(jì)效管理辦法根據筆者的經(jīng)驗，定量指標與定性指標兩者缺一不可，但要以定量指標為主。

　　通過(guò)細化盡量減少了定性指標在績(jì)效管理辦法評分時(shí)的主觀(guān)隨意性，確保了考核的信度與效度，同時(shí)也降低了評分的難度。