歲末年初，許多企業(yè)都要進(jìn)行績(jì)效考核，來(lái)對員工一年來(lái)的業(yè)績(jì)進(jìn)行回顧和評價(jià)。但是從許多企業(yè)以往績(jì)效考核的結果來(lái)看，結果卻并不盡如人意：管理層覺(jué)得考核并沒(méi)有對員工進(jìn)行恰當區分，員工業(yè)績(jì)優(yōu)劣不明顯;員工覺(jué)得考核結果并未反映出自己的工作實(shí)績(jì)，自己受到不公正待遇，因而滿(mǎn)腹牢騷甚至萌生離意。那么這一切又是怎么產(chǎn)生的?人力資源管理者如何面對目前績(jì)效考核中的各個(gè)難點(diǎn)，從而發(fā)揮績(jì)效考核在人力資源管理中的核心作用?下面，我想用一個(gè)案例來(lái)進(jìn)行分析。
JBC公司是一家民營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，注冊資本逾億元，是所在地區首屈一指的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司。公司本部下設行政、財務(wù)、工程、投資等四個(gè)總監及若干個(gè)部門(mén)。近年來(lái)，隨著(zhù)企業(yè)開(kāi)發(fā)規模的日益擴大、組織結構日益復雜，員工數量逐年增多，JBC公司領(lǐng)導層逐漸認識到績(jì)效管理在整個(gè)企業(yè)管理中的重要意義。年中，該公司進(jìn)行了第一次真正意義上的績(jì)效考核。這次考核在公司員工中產(chǎn)生了比較大的震動(dòng)，員工開(kāi)始關(guān)注績(jì)效考核。同樣，這此考核中也暴露出許多問(wèn)題。
問(wèn)題何在?
在考核結束后的總結報告中，公司人力資源部將該次績(jì)效考核中出現的問(wèn)題總結為以下五個(gè)方面：
一是考核準備不充分。在考核之前，JBC公司部分部門(mén)和員工對考核的思想認識不統一，有的部門(mén)能夠按照人力資源部的安排及時(shí)進(jìn)行述職報告，有的部門(mén)則比較拖沓，步伐不一致;有些部門(mén)和員工對考核的重要性認識不足，認為只是走過(guò)場(chǎng)而已，最終還是老總說(shuō)了算;同時(shí)，部門(mén)主管對考核中必需的基本數據準備不夠，造成在績(jì)效考核時(shí)實(shí)際上無(wú)法正確掌握下屬工作完成情況，只能根據個(gè)人印象或零星數據來(lái)打分，主觀(guān)性很強。
二是考核目標不合理。JBC公司的考核目標方面出現的問(wèn)題相對比較多，員工在這方面的反應也比較激烈，主要表現在：1、考核目標未能體現出二八法則，事無(wú)巨細，均囊括在考核目標之中。2、目標分解不合理。一方面，公司在年初制定總體目標任務(wù)后，只是簡(jiǎn)單地按照部門(mén)進(jìn)行分解，沒(méi)有在高管層和普通員工層級進(jìn)行分解，導致目標體系不完整。另一方面，公司在分解具體目標時(shí)也出現問(wèn)題。譬如，公司全年銷(xiāo)售額定為4億，實(shí)行年終考核，結果上半年完成1億，下半年完成3億，年終考核結果就是完成目標。但在具體執行時(shí)，年度目標卻被分解為上、下半年各2億的目標。這樣一來(lái)，銷(xiāo)售部上半年的考核就是不合格。銷(xiāo)售部對此很不滿(mǎn)意。3、目標權重設定比較隨意。個(gè)別部門(mén)在設定權重時(shí)往往不是根據部門(mén)職責及工作目標的重要性來(lái)設定權重，而是比較隨意地分配權重，結果是對某些職責或工作目標賦予了不恰當的權重。
三是考核標準不明確。公司雖然在部門(mén)目標管理卡中確定了考核目標，但卻沒(méi)有明確的考核標準。例如公司工程部的目標管理卡中規定在6月底完成**花園的二期工程，但卻沒(méi)有規定考核的具體標準，使得考核者無(wú)法根據工程按期完工、提前完工、拖延工期等情況進(jìn)行評價(jià)。即以對工程按期完工這一情形為例，有的考核者認為已完成并打下高分，而有的考核者認為完成卻打下比較低的分數。
四是考核形式水土不服。JBC公司年中目標考核時(shí)采取了團隊考評的方式，每個(gè)被考核者在接受主管質(zhì)詢(xún)的同時(shí)，接受團隊的考核。行為態(tài)度考核采取了準360°考評的方法，每個(gè)被考核在自評的同時(shí)，還要接受同事、下屬、上級的考評。采用這種考核方式的初衷是好的，但是實(shí)際的效果并不理想。作為考核團隊成員的平級同事，很難指出被考核者的問(wèn)題。而在行為態(tài)度考評中，自評和下屬評的結果明顯脫離實(shí)際。
五是考核結果分布不合理�？己说哪繕酥皇菍�(yōu)秀員工和平庸員工區別開(kāi)來(lái)。但是JBC公司年中考核后卻在部門(mén)之間出現考核得分畸高畸低的現象。有的部門(mén)員工得分普遍偏高，有的部門(mén)得分則普遍偏低，造成員工對考核結果的認同感很低。
解決之道
針對年中考核中出現的許多問(wèn)題，JBC公司的人力資源部分析問(wèn)題、總結經(jīng)驗，在年終考核時(shí)提出從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)：
一、完善目標管理卡。JBC公司的部門(mén)目標管理卡分為年度目標管理卡、上半年目標管理卡和下半年目標管理卡。其中年度目標管理卡主要用于在年初分解公司的年度目標。上半年和下半年目標管理卡主要用來(lái)分解本部門(mén)的年度目標。由于目標管理卡中的考核目標和權重是經(jīng)過(guò)各部門(mén)簽字確認的，所以人力資源部對這些內容未做修改，主要是明確了考核目標的衡量標準。例如工程部的目標管理卡中規定某樓盤(pán)的2期公寓在今年2月底交房，沒(méi)有比較明確的衡量標準。在這次修訂中，人力資源部為其明確了衡量標準，即按時(shí)完成或提前完成，得90-100分，考核者根據其實(shí)際完成績(jì)效酌情打分;未按時(shí)完成給分最高不超過(guò)70分，延期一個(gè)月內酌情給50-70分，超過(guò)一個(gè)月給0分。這里，企業(yè)完全可以根據實(shí)際來(lái)規定，關(guān)鍵是仔細劃分考核目標的完成結果類(lèi)型，然后結合企業(yè)的實(shí)際要求來(lái)制定明確的衡量標準。
二、制訂了考核計劃，進(jìn)行考核培訓。在年終考核之初，JBC公司人力資源部就制定了詳細的考核計劃，對目標管理卡的完善、考核培訓、考核數據的收集、績(jì)效面談的形式、考核評分的形式、考核結果的確定等內容做了詳實(shí)的規定。之后，人力資源部根據既定的考核計劃，對公司部門(mén)經(jīng)理以上的員工及時(shí)進(jìn)行了培訓，讓大家熟悉考核計劃、明確自身角色和責任，為年終考核的順利推行奠定基礎。
三、采取適合本公司需要的考核形式和考核主體。JBC公司的績(jì)效考核內容包括目標考核、行為態(tài)度考評和例外考核。這雖然是一個(gè)相對比較完善的考核體系，但需要結合企業(yè)實(shí)際。在年終目標考核中，人力資源部改變了年中考核時(shí)對目標考核采取團隊點(diǎn)評的方式，引入了直接主管和跨上級考核的方式，比較好地消除了直接主管在考核時(shí)容易出現的各種誤差。在對員工行為態(tài)度考評中，人力資源部決定暫時(shí)放棄員工自評和員工下屬評價(jià)兩種形式，采取同事考評和主管評價(jià)相結合的方式，重視由員工日常工作往來(lái)較多的員工對員工的工作行為態(tài)度進(jìn)行評價(jià)。這種改變對那些處于快速成長(cháng)期的企業(yè)有重要意義。因為在這些企業(yè)中，由于企業(yè)成長(cháng)迅速，管理層和員工的素質(zhì)層次不齊，如果簡(jiǎn)單地強調管理工具規范性和全面性，可能造成水土不服，效果反而不好。
四、對年終考核得分進(jìn)行強制分布。針對年中部門(mén)員工考核時(shí)出現的寬容和趨中現象。人力資源部提出采用調整系數對部門(mén)員工得分進(jìn)行調整，之后再分層級進(jìn)行強制分布。這樣，雖然并不能從根本上保證年終考核能真正做到優(yōu)劣分明，但是比起年中考核的結果已經(jīng)進(jìn)步不小。
未來(lái)之路
從上面的案例我們容易看到，JBC公司對績(jì)效考核從敷衍了事到鄭重其事，本著(zhù)逐步改進(jìn)、持續提升的思想，對績(jì)效考核的形式和流程一步步加以改進(jìn)，取得了不小的成績(jì)。但是，站在專(zhuān)業(yè)的角度，我們尚需指出，未來(lái)JBC公司績(jì)效考核中還有下面一些根本性的問(wèn)題必須在日后盡快解決，這是JBC公司的績(jì)效考核在未來(lái)能否真正成為改善員工和企業(yè)績(jì)效利器的關(guān)鍵所在：
一、建立完整的目標管理體系。盡管JBC公司上下對目標管理和目標管理卡的重要意義業(yè)已達成相當共識，但是公司目前的目標管理體系仍然很不完整，突出表現在公司僅僅存在部門(mén)經(jīng)理的目標管理卡，而沒(méi)有主管副總、部門(mén)下屬員工的目標管理卡。我們知道，組織架構是實(shí)施企業(yè)戰略的載體，企業(yè)的戰略要最終通過(guò)組織架構的各個(gè)組成部分去實(shí)現。因此，組織架構中各個(gè)單元的績(jì)效都必須予以關(guān)注，否則就很難控制整個(gè)公司目標的實(shí)現過(guò)程。與此同時(shí)，完整的目標管理體系必須是動(dòng)態(tài)的，必須適應公司經(jīng)營(yíng)情況的突然變化。JBC公司必須健全目標管理的流程，建立規范的目標調整機制。當出現公司目標發(fā)生重大變化后，企業(yè)就可以循既定的程序來(lái)對部分目標進(jìn)行及時(shí)調整，保持考核目標的開(kāi)放性和有效性。
二、靈活地運用SMART原則來(lái)設定各種目標。JBC公司的考核目標存在的主要問(wèn)題是定性目標過(guò)多、關(guān)鍵目標不突出。企業(yè)運用目標管理的初衷是實(shí)現關(guān)鍵目標的可控制化。但是JBC公司現有的目標管理卡中，部門(mén)關(guān)鍵目標很不突出，許多細枝末節也被包括進(jìn)來(lái)。接下來(lái)，JBC公司必須學(xué)會(huì )抓大放小，在每一個(gè)目標管理卡中都要重視關(guān)鍵結果領(lǐng)域、突出關(guān)鍵目標。這意味著(zhù)通常一個(gè)目標管理卡只需包括5-7個(gè)考核目標就可以了。與此同時(shí)，JBC公司要運用SMART原則，確立合適的考核目標。目前，JBC公司關(guān)注比較多的是T因素，對其他因素考慮甚少，在未來(lái)的目標管理流程中需要更多關(guān)注其余因素。