很多企業(yè)越來(lái)越重視人力資源的作用，作為輕易的人力資源從業(yè)者，到底什么是工作重點(diǎn)?下面是小編收集的初創(chuàng )企業(yè)人力資源工作方向的思考信息，歡迎大家閱讀!
一、初創(chuàng )企業(yè)的業(yè)務(wù)戰略是什么，業(yè)務(wù)戰略對人力資源的需求是什么?
互聯(lián)網(wǎng)的初創(chuàng )企業(yè)，業(yè)務(wù)戰略一般都有比較清晰的設計、鼓舞人心的愿景和目標，但價(jià)值主張往往不清晰。對人力資源的需求和挑戰比較明顯。
由于線(xiàn)上業(yè)務(wù)和線(xiàn)下業(yè)務(wù)人員，通常來(lái)自不同行業(yè)，傳統行業(yè)的人對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)運作模式不清楚，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人士沒(méi)有傳統行業(yè)經(jīng)驗，不同人習慣的組織運作方式迥然不同，傳統行業(yè)的成功企業(yè)一般習慣于自上而下，強調高執行力的文化，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則鼓勵自下而上的創(chuàng )新，強調創(chuàng )新和執行并重的文化。
但消費者關(guān)注的只都是體驗，這就要求初創(chuàng )公司對人才的開(kāi)放心態(tài)、學(xué)習能力等要求比較高。在企業(yè)初創(chuàng )時(shí)期，應存在是以線(xiàn)上還是線(xiàn)下為主導的運作模式的磨合和選擇期，如何正確評估線(xiàn)上線(xiàn)下的價(jià)值，如何管理在消費者統一界面的客戶(hù)體驗，都給O2O的互聯(lián)網(wǎng)公司提出了非常大的挑戰。
二、什么是初創(chuàng )企業(yè)需要的人才，對人才的選育用留，初創(chuàng )企業(yè)的理念是什么?
創(chuàng )業(yè)公司初期人才的獲取，是業(yè)務(wù)致勝的關(guān)鍵，但對人才的質(zhì)量和數量要求，如何在各部門(mén)構建不同的人才結構，則是需要思考的問(wèn)題。
人才數量的要求比較好理解，對質(zhì)量要求比較高效的做法是，圍繞公司核心競爭力盡量去尋找優(yōu)秀人才，非核心競爭力領(lǐng)域可以考慮降低一些標準或者采取外包等方式操作。對于人才的結構，則有諸多維度，比如人才的梯度，是全由精英人士組成，還是20%精英、80%敬業(yè)者組成?不同的人才標準和結構也會(huì )對組織運作、激勵方式、文化有不同的影響。
對于人才如何“育”的問(wèn)題，人的素質(zhì)模型是，品質(zhì)和意志、能力、經(jīng)驗，人才的培育主要能影響到的是能力和經(jīng)驗，而賦能本身有個(gè)3E模型：10%來(lái)自于知識的培訓，20%來(lái)自于曝光(即交流和培訓中的分享)、70%來(lái)自于具體的實(shí)踐，培訓效果不佳往往是前面30%的要素很難撼動(dòng)習慣的力量。
初創(chuàng )公司的員工熱情通常比較高，如何更好地發(fā)揮員工作用作用，除了組織運作和管理外，應當堅持通過(guò)有挑戰的、可量化的關(guān)鍵結果來(lái)牽引員工發(fā)揮潛力。例如，Google公司提倡員工目標設定，以改進(jìn)10倍來(lái)激發(fā)員工跳出原有的框架來(lái)思考問(wèn)題，牽引員工和組織不斷的創(chuàng )新，這是互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng )企業(yè)的不二法則。作為初創(chuàng )企業(yè)在堅持不斷試錯的文化的同時(shí)，仍然要堅持以結果為導向(這和海爾的賽馬不相馬是一個(gè)道理)，所有的資源的調用，激勵的原則都需要堅持以結果的達成為核心。
三、如何運作和管理初創(chuàng )企業(yè)的組織?
隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，業(yè)務(wù)的復雜度變高，組織的復雜性隨之增加，不可避免的組織官僚化，要避免這種情況，有兩個(gè)選擇：一種方法是建立事業(yè)部和子公司，或者引入創(chuàng )業(yè)孵化機制等等，現在大公司皆有這樣的實(shí)踐，母公司往往變?yōu)橐粋�(gè)投資類(lèi)公司;第二種方法，是建立流程化的組織，通過(guò)流程化組織的建設降低業(yè)務(wù)對人的依賴(lài)，對于大公司能發(fā)揮平臺的優(yōu)勢，發(fā)揮組織的作戰能力，也能有效的降低溝通成本。
風(fēng)險是，流程化的組織在對內的、相對確定性的環(huán)境里是可以建立的，而對外的、復雜多變的環(huán)境下，就應該更多的強調人的主觀(guān)能動(dòng)性。很多曾經(jīng)強大的公司倒閉和消亡，通常都是大家習慣了按部就班，面對突變的環(huán)境無(wú)所適從或者根本無(wú)法感知，直至死亡。Sony、北電，西門(mén)子，諾基亞均是如此。
對于創(chuàng )業(yè)公司，比較合適的組織運作模式，是“低度糾纏，高度協(xié)同”。低度糾纏的意思是組織的設置各層級，各部門(mén)要權責相對清晰，既要強調從戰略到執行的統一，也要強調創(chuàng )業(yè)合伙人或公司高層在戰略中的領(lǐng)導作用，后者往往被忽略;高度協(xié)同是在大家各司其職的基礎上如何創(chuàng )造一個(gè)機制，保證大家能高度的協(xié)同，思想、決策、運作扁平化是比較好的解決之道。
初創(chuàng )公司似乎有干不完的活，到處都是機會(huì )，業(yè)務(wù)增長(cháng)都是預期性的，公司通常也沒(méi)有合適的約束機制，所以容易在業(yè)務(wù)還沒(méi)有增長(cháng)的時(shí)候人員快速的增長(cháng)，導致業(yè)務(wù)還沒(méi)有成長(cháng)管理的壓力已經(jīng)很大。也有反面情形，例如在業(yè)務(wù)暫時(shí)陷入困境的情況下大量裁員。比較合適的做法是，在整個(gè)公司的人員總規模和薪酬包總規模和衡量業(yè)務(wù)的主要指標間建立一定的連接關(guān)系，比如收入或者注冊用戶(hù)數、活躍用戶(hù)等等，對于比重較大的團隊上，要讓員工人數和客單量掛鉤。
在KPI方面，初創(chuàng )公司不需要的是基于戰略層層解碼，在平衡積分卡四個(gè)選項去追求一個(gè)平衡，設置十幾個(gè)KPI。合適的做法是季度甚至月度設置自己部門(mén)的目標，原則上不要超過(guò)5個(gè)，每個(gè)目標有2、3個(gè)數據化的指標來(lái)衡量，最好能全員或者一定層級公示，考核結果可能意義都不大，重點(diǎn)是促進(jìn)員工自我追求挑戰，同時(shí)讓員工知道公司的目標是什么，各部門(mén)的目標是什么，能統一團隊的共識同時(shí)促進(jìn)協(xié)同。最重要的是，公司CEO應當不斷公布自己的階段性目標。
四、初創(chuàng )企業(yè)如何激勵隊伍?
激勵有相對成熟的需求理論為支撐，但最終仍然可以分為物質(zhì)激勵和非物質(zhì)的激勵。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，更多的知識工作者更多的從內在的動(dòng)機出發(fā)自我激勵，迸發(fā)出了強大的創(chuàng )造力。在強大的自我驅動(dòng)下，我們看到?jīng)]有報酬的維基百科打敗了微軟的百科全書(shū)項目，看到百度貼吧，詞條背后千千萬(wàn)萬(wàn)的志愿工作者成就了百度60%以上搜索流量。
對于互聯(lián)網(wǎng)020的公司，激勵隊伍，應當在堅持物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵并重的前提下，根據不同的對象設置不同的激勵方案。因此，以下幾點(diǎn)是需要注意的：
一是不同的人群工資獎金可能是不一樣的框架，但在激勵上大的方向和理念應該是一致的，比如讓員工分享公司的成功，讓員工付出后總有回報等。二是在理念一致的指導下，薪酬設計要注意面向不同對象的差異，對不同職類(lèi)應該建立不同的工資框架，以及較有競爭力的行業(yè)對標。初創(chuàng )公司激勵非常重要的問(wèn)題是期權的授予，期權的設計、授予的節奏，是否需要吸引員工買(mǎi)一部分，都是值得深刻思考的問(wèn)題。三是對于非物質(zhì)激勵，在每一個(gè)職類(lèi)上都要激發(fā)員工的使命感，讓員工真切的感受到公司的發(fā)展給自己帶來(lái)的發(fā)展空間，同時(shí)要建立開(kāi)放、平等、協(xié)作、分享的氛圍，讓員工能體會(huì )到一起奮斗成就事業(yè)的快樂(lè )。
五、如何構建公司的核心價(jià)值觀(guān)和文化?
第一，什么是文化?
文化是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)踐中，逐步形成的全體員工所認同并共同遵守的，帶有本組織特點(diǎn)的使命，愿景，理念等，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象體現的總和，而核心價(jià)值觀(guān)是企業(yè)文化的核心，是最基本的信念。核心價(jià)值觀(guān)是在價(jià)值觀(guān)沖突，兩難選擇時(shí)企業(yè)與員工采取行動(dòng)背后的原因。例如裴多菲著(zhù)名的詩(shī)，生命誠可貴，愛(ài)情價(jià)更高，若為自由故，二者皆可拋;詩(shī)人的價(jià)值觀(guān)排序是自由，愛(ài)情和生命，相信今天不是很多人的選擇。又如，幾乎所有的企業(yè)的價(jià)值觀(guān)的第一條都是以客戶(hù)為中心，但僅僅當客戶(hù)和員工個(gè)人的利益、股東利益、甚至企業(yè)的短期利益有沖突時(shí)，仍然堅持客戶(hù)的利益為第一才是真正的以客戶(hù)為中心。馬云就講過(guò)不單純的追求股東或者客戶(hù)的利益，是追求股東、員工和客戶(hù)的共贏(yíng)。
第二，對于一個(gè)O2O的企業(yè)應該打造什么樣的企業(yè)文化?傳統的IT企業(yè)，如IBM，是成就客戶(hù)、創(chuàng )新為要、誠信負責，而華為是以客戶(hù)為中心，奮斗者為本，長(cháng)期堅持艱苦奮斗和自我批判，互聯(lián)網(wǎng)公司如Facebook是專(zhuān)注于影響，快速行動(dòng)，敢于冒險，保持開(kāi)放，打造社交價(jià)值，企鵝廠(chǎng)是正直，進(jìn)取，合作，創(chuàng )新，阿里是客戶(hù)第一，團隊合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業(yè)。
對于O2O的初創(chuàng )公司比較合適的文化是既要保留互聯(lián)網(wǎng)公司的元素，如創(chuàng )新，快速行動(dòng)，激情等等，同樣需要堅守傳統企業(yè)的商業(yè)價(jià)值比如客戶(hù)為中心，誠信，奮斗等。
第三，管理團隊希望的文化是如何在公司形成的?
一個(gè)公司文化的形成是一個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，體現在員工的行為中，不是體現在公司的宣傳文稿中，這些行事的規則在逐漸形成的過(guò)程中除了自發(fā)的形成。
在公司層面的引導，管理團隊和管理者同樣也是重要的因素，最終在員工和團隊的心中形成一個(gè)類(lèi)似道德的自覺(jué)。文化的形成在筆者工作18年的華為而言，個(gè)人理解有以下一些有效的措施：
一是管理團隊要樹(shù)立正確的文化，要有方法和手段正向的宣傳文化，如管理者培訓、樹(shù)立典型事件和典型人物宣傳表彰，積極采用現代的媒體傳播模式等。
二是華為價(jià)值創(chuàng )造，價(jià)值評價(jià)，價(jià)值分配的循環(huán)為文化的打造奠定了堅實(shí)的基礎，價(jià)值創(chuàng )造是指員工為企業(yè)和客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，強調結果導向，價(jià)值評價(jià)是正確的對員工的價(jià)值創(chuàng )造進(jìn)行評價(jià)，打造一個(gè)相對客觀(guān)、公正的評價(jià)體系，作用是為了價(jià)值分配，價(jià)值分配包括很多手段，在激勵那段里面談到的物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵都是價(jià)值分配的手段，但最核心的是機會(huì )和錢(qián)的分配，員工不會(huì )看你在宣傳什么價(jià)值觀(guān)，而是看你提拔了什么人，給誰(shuí)漲了工資，發(fā)了獎金和給了股票，而這些將最終決定他們的行為。
三是企業(yè)管理團隊自上而下的率先垂范，這種自律不是一時(shí)的作秀，需要內心深處真正的認同和踐行，而管理者一點(diǎn)點(diǎn)的疏忽都會(huì )被放大快速的傳播，一個(gè)企業(yè)文化的形成需要全體員工持之以恒、長(cháng)期的努力，但管理團隊尤其是高層的腐敗將導致企業(yè)文化快速的潰敗。