企業(yè)管理就是人力資源管理，人力資源管理就是績(jì)效管理。也有學(xué)者說(shuō)人力資源管理中績(jì)效管理占據50%的比重，可見(jiàn)績(jì)效管理在企業(yè)管理中的重要地位。下面是有關(guān)從管理本質(zhì)學(xué)習與了解“人事管理”與“人力資源管理”的區別的信息，歡迎大家閱讀!
1954年，德魯克在其名著(zhù)《管理的實(shí)踐》中首次提出人力資源的概念。這位管理學(xué)巨匠之所以提出這一概念，是想表達傳統“人事”概念所不能表達的意思。雖然人力資源管理的歷史不長(cháng)，但人事管理的思想卻源遠流長(cháng)。從時(shí)間上看，從18世紀末工業(yè)革命為肇始，到20世紀70年代，這一時(shí)期可稱(chēng)為傳統的人事管理階段。20世紀70年代末以來(lái)，人事管理讓位于人力資源管理。較之于傳統的人事管理，人力資源管理本身就是一個(gè)象征進(jìn)步、文明、科學(xué)、合理的褒義詞。但是，我們是否真正弄懂了“人事管理”與“人力資源管理”的本質(zhì)區別?
從表面上看，人力資源管理所帶來(lái)的最大變化在于：企業(yè)和管理者開(kāi)始將人看做一種資源。簡(jiǎn)而言之：傳統的人事管理以“事”為本，而人力資源管理以“人”為本。這種說(shuō)法看似頗有道理，但在我看來(lái)，這種理解還遠沒(méi)有觸及管理的本質(zhì)。如果說(shuō)人力資源管理是建立在“以人為本”基礎上，那么“人”本身就是目的，這一目的是不能動(dòng)的。其實(shí)，無(wú)論社會(huì )如何變化，在人類(lèi)的生理機制沒(méi)有發(fā)生根本性變化的前提下，人類(lèi)的心理機制就不可能發(fā)生根本性的變化。換句話(huà)說(shuō)，數百年來(lái)，人性并未發(fā)生根本性變化。因此，人力資源管理絕不是改變人性的管理，而應當是順應人性的管理。
如果我們承認人力資源管理是以“人”為本的管理，那么，只能通過(guò)控制“事”這一手段來(lái)適應“人”這一目的。正是在這個(gè)意義上，本文鄭重指出：“人事管理”與“人力資源管理”的本質(zhì)差別并不像人們普遍認為的那樣：人事管理看重“事”，人力資源管理看重“人”——二者的本質(zhì)差異恰恰是“錯位”的——“人事管理”的本質(zhì)在于“控制人”，也就是說(shuō)，人事管理是通過(guò)控制人來(lái)適應事，而“人力資源管理”的本質(zhì)在于通過(guò)控制事來(lái)適應人，最終通過(guò)對人的關(guān)懷和提升，促進(jìn)人的全面發(fā)展。
人力資源管理是建立在洞察人性的基礎上，而人性是無(wú)所謂善惡的，人性只是人類(lèi)最本質(zhì)的心理、生理乃至遺傳屬性。人性表現在不同的方面，就會(huì )導致不同的結果，這就是人們常說(shuō)的“人性善”或“人性惡”。人力資源管理的本質(zhì)就在于把人類(lèi)發(fā)乎自然本性的各種行為轉化為管理者需要的結果。
從“蒼蠅效應”到“合作模式”
管理是一種借助他人的合作來(lái)實(shí)現自己意愿的一種調控行為。不同的人力資源管理模式源于不同的人性假設。在“人性惡”的假設之下，人生來(lái)是“不合作”的。如何應對員工因為“人性惡”而產(chǎn)生的不合作行為，一直是企業(yè)管理尤其是人力資源管理中的核心問(wèn)題之一。其實(shí)，從人性的角度講，合作不能是一種強迫性行為，只有能給自己帶來(lái)好處時(shí)，人們才愿意合作。因此，面對“不合作”的員工，不要采取任何妄圖勸善懲惡扭轉人性的方式，而是要“控制事”，讓它來(lái)“適應人”。正如上文所說(shuō)，人事管理與人力資源管理的最大差別在于：前者是通過(guò)控制人來(lái)做事，后者是通過(guò)調整事來(lái)適應人。
從“踢桶效應”到“態(tài)度模式”
先來(lái)看一個(gè)簡(jiǎn)單的數學(xué)問(wèn)題：A+1-1=?也許大家都會(huì )不加思索地得出答案：A。這在數學(xué)上也許是正確的，但在“人性學(xué)”領(lǐng)域，這是錯誤的。如果你不信，不妨看看下面的故事：
有一位老漢住在一個(gè)廣場(chǎng)邊，廣場(chǎng)上有一些廢鐵桶。一群小學(xué)生每天上學(xué)、放學(xué)經(jīng)過(guò)廣場(chǎng)時(shí)，都要對那些鐵桶拳打腳踢，以此取樂(lè )。老漢有心臟病，那些噪聲讓他不堪忍受。但老漢沒(méi)有直接制止。有一天，他攔住那群學(xué)生，對他們說(shuō)，我很喜歡聽(tīng)踢鐵桶的聲音，如果你們每天都來(lái)踢，我就給你們每人每天1元錢(qián)。小學(xué)生們很高興，踢打鐵桶更加賣(mài)力。
一周后，老漢又攔住那群學(xué)生，說(shuō)我現在經(jīng)濟情況很糟，不能再付給你們踢桶的錢(qián)了，但我還是希望你們每天都免費為我踢一陣子。學(xué)生們憤怒地拒絕了——不給錢(qián)了，誰(shuí)替你免費干活。即使放學(xué)路過(guò)此地，下意識地準備踢桶時(shí)，突然想到踢桶已經(jīng)沒(méi)有任何報酬，還是悻悻地放棄了踢桶的打算。有的孩子甚至把這些廢桶搬走了，以免老漢享受其他人無(wú)償為他踢桶的樂(lè )趣。
老漢復得安寧。我們不妨將故事中的現象稱(chēng)之為“踢桶效應”。至此，我們應當明確，“A+1-1”在人學(xué)領(lǐng)域的答案應該是零。“A”便是把孩子們每天踢桶這一行為，“1”為老漢每天付出的錢(qián)，后來(lái)老漢又把這1元錢(qián)減去了，這就是"A+1-1"，結果是什么呢?并不等于原來(lái)的"A"，而是等于零——原來(lái)的那個(gè)“A”也不復存在了。同樣的東西，得到又失去，從數學(xué)上講，應該對原來(lái)的狀態(tài)沒(méi)有影響。但在人學(xué)中，效果則大不一樣。人性在“得”與“失”之間淋漓盡致的表現出來(lái)。
從態(tài)度上看，人力資源管理關(guān)注的核心理念只有兩個(gè)：一是我們之前談過(guò)的合作，二是忠誠。因為所謂管理，就是借助他人的配合達到自己想要的效果。員工態(tài)度的改變不能靠粗暴的扭轉或簡(jiǎn)單的獎勵與懲罰，而應建立在人性基礎上的“得”、“失”雙向協(xié)調——“設立”并“錯開(kāi)”對方的心理參照標桿。
值得指出的是，人力資源管理絕不只是建立在“人性惡”的假設上。很多時(shí)候，發(fā)掘引導“人性善”，也可以帶來(lái)好的結果。例如，香煙盒子上都印有“吸煙有害健康”字樣，但是對于戒煙幾乎沒(méi)有任何作用，因為吸煙的人一般都不太在乎自己的健康。而倘若改為“吸煙有害他人健康”或“吸煙有害環(huán)境”，效果可能就會(huì )大打折扣。因為，損害他人利益會(huì )激起吸煙者的責任意識，反而有利于消費者減少甚至戒除吸煙。
從“螞蟻效應”到“勝任模式”
讓我們先看一個(gè)著(zhù)名的智力問(wèn)題。一只螞蟻爬樹(shù)。第一天早上從樹(shù)根出發(fā)，晚上到達樹(shù)梢，用了一整天的時(shí)間。當然，它不是勻速前進(jìn)，而是時(shí)快時(shí)慢。第二天，還是這只螞蟻，從樹(shù)上下來(lái)。早上從樹(shù)梢出發(fā)，晚上達到樹(shù)根，也用了一整天的時(shí)間。同樣，它也不是勻速前進(jìn)，而時(shí)快時(shí)慢。問(wèn)：是否存在這樣一種情況，這只螞蟻在兩天的同一時(shí)間到達樹(shù)上的同一地點(diǎn)。這是一道非常著(zhù)名的智力難題。按照常規的思路，很難得到答案，但是只要稍微轉換一下問(wèn)題情境，問(wèn)題便迎刃而解。
還是這棵樹(shù)，假設有兩只螞蟻，一只螞蟻從下往上爬，另一只螞蟻從下往上爬，那么，這兩只螞蟻一定會(huì )在某一點(diǎn)相遇，這就證明了一定有這種情況：這只螞蟻在兩天內同一時(shí)間到達樹(shù)上的同一地點(diǎn)。解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵在于將“一只螞蟻在兩天里爬樹(shù)”這個(gè)問(wèn)題情境轉化為“兩只螞蟻在一天里爬樹(shù)”。其實(shí)，這兩種問(wèn)題情境在本質(zhì)上是一致的。但后者能輕松解決難題。這就是以研究創(chuàng )造性思維而著(zhù)稱(chēng)的“格式塔心理學(xué)”。“格式塔心理學(xué)”的本質(zhì)就是轉換問(wèn)題情境。
我不妨把將這一原理總結為“螞蟻效應”。在人力資源管理中，員工并非沒(méi)有創(chuàng )造力和敬業(yè)精神，而是我們的管理者往往不善于轉換問(wèn)題情境使之適合員工。人力資源管理與開(kāi)發(fā)，說(shuō)白了就是對員工的工作態(tài)度和工作水平的。而在這一過(guò)程中，“勝任”是對員工最大的激勵，或者說(shuō)，人力資源管理的目的就在于讓員工感到勝任——只有從事自己能夠勝任的工作，員工才有成就感。
如何讓員工感到自己勝任，一直是人力資源管理中的一個(gè)難題。按照以人為本的精神，勝任不是要求所有員工都實(shí)現某一目標，而是把整體目標轉換或者分解成員工可以理解的不同部分，這就涉及企業(yè)中組織架構的變革——設立首席關(guān)懷官。
呼之欲出的“首席關(guān)懷官”
在企業(yè)中，有各種各樣的首席官員，例如首席執行官、首席財務(wù)官、首席運營(yíng)官、首席風(fēng)險官等。從人文關(guān)懷的角度出發(fā)，企業(yè)中還應設立首席關(guān)懷官。目前國內人力資源管理界對人力資源的本質(zhì)認識不足，大多數理念來(lái)自國外。例如我們常用的詞匯——、篩選、開(kāi)發(fā)、評估、薪酬管理等，我們更多的是學(xué)到了這些工具性的東西，而這些只是西方管理皮毛，真正的核心——“對人性的把握和順應”我們卻遠未觸及。
首席關(guān)懷官在某種程度上體現了企業(yè)對人性的尊重和順應，它有兩大職能：分解企業(yè)戰略和垂直關(guān)懷員工。首席關(guān)懷官可以由企業(yè)老總或副總兼任，甚至首席關(guān)懷官這一職位本身也可以是隱性的，但一定要由企業(yè)頂級高管或德高望眾的資深領(lǐng)導來(lái)?yè)�。因此，首席關(guān)懷官絕不是“工會(huì )主席”，也不是人力資源總監，而是掌握“尚方寶劍”的“國務(wù)卿”甚至“太上皇”，因為只有這樣才能形成一種垂直勢能，超越企業(yè)其他主管，把對企業(yè)愿景目標的分解和對員工的垂直關(guān)懷直接結合起來(lái)。如果說(shuō)首席執行官、首席財務(wù)官、首席運營(yíng)官等職位的功能是從不同的角度構建企業(yè)的宏偉愿景與戰略目標的話(huà)，那么，首席關(guān)懷官就是從員工的角度去分解和轉換這些愿景、目標，使之能夠真正變成適應員工的一個(gè)個(gè)可以執行并能夠勝任的工作節點(diǎn)。
首席關(guān)懷官應該既熟悉企業(yè)的戰略目標和發(fā)展愿景，又熟悉員工的態(tài)度與能力，洞察人性的深層本質(zhì)，他不是建筑師，而是室內裝潢師，他要把企業(yè)戰略構建的毛坯房裝扮起來(lái)，使之更加人性化，使之滿(mǎn)足員工的工作和生活要求。
總之，參透管理本質(zhì)的唯一路徑在于以人為本。既然以人為本，人便是目的，傳統的“控制人、適應事”的人事管理模式應該轉變?yōu)?ldquo;控制事、適應人”的人力資源戰略。這便是企業(yè)建立人力資源管理的未來(lái)方向。