人力資源是整個(gè)企業(yè)的核心人物，從事的工作是人力資源管理相關(guān)的事務(wù)，圍繞著(zhù)六大模塊人力資源規劃，招聘與配置，培訓和開(kāi)發(fā)，績(jì)效管理，薪酬福利管理，勞動(dòng)關(guān)系管理進(jìn)行工作，下面是小編整理的企業(yè)的資深HR談人力資源工作的工作的經(jīng)驗心得體會(huì )，我們一起閱讀借鑒學(xué)習吧。
1人力資源部的核心價(jià)值
HR部門(mén)的價(jià)值在哪里?這是最近我與圈內的HR同行們聚會(huì )時(shí)討論的比較熱的問(wèn)題，一時(shí)間大家展開(kāi)頭腦風(fēng)暴，有的說(shuō)在于招聘，因為招聘結果最具有可量化性。也有的說(shuō)在于績(jì)效，績(jì)效結果最能反映出工作不足和提升部分。還有的說(shuō)在于人才梯隊建設…，我笑而不語(yǔ)，A君問(wèn)我：“老陸，你怎么看?”其實(shí)我年齡也不算老，因為在這行混久了，大家習慣于這樣戲稱(chēng)。
其實(shí)要說(shuō)到人力資源部的核心價(jià)值，就不得不提到人力資源管理的主體對象，基本無(wú)爭議，大多數都認為是：人。但我個(gè)人認為這恰恰是目前人力資源管理職能價(jià)值體現的短板所在，我們有些HR常常將自身的思維模式局限在某一具體模塊工作上，以偏概全，狹義地以此來(lái)衡量和定義HR部門(mén)的核心價(jià)值，這是一種誤區。常有圈內同行碰到我抱怨，諸如工作難做、HR部門(mén)在公司沒(méi)有地位等云云。
首先我個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)：“人”并非HR唯一關(guān)注點(diǎn)。其實(shí)，恰恰HR管理工作不應該是完全以“人”為主體對象的，起碼在認知層面，不可以只關(guān)注人!人力資源作為企業(yè)三大資源之首，其重要性無(wú)可辯駁，但是當HR管理者在陷入“招、育、留、評”工作循環(huán)，其本身就已經(jīng)偏離了現代企業(yè)對人力資源的管理目標，因為企業(yè)設置人力資源部的目的是為了關(guān)注組織的發(fā)展。皮之不存，毛將焉附。組織一旦沒(méi)了，要人何用?
因此，HR部門(mén)的首要功課應當是研究組織，從組織的視角方可洞悉人力資源工作的本源。
有的朋友未必能真正理解人力資源與組織的內在關(guān)聯(lián)。成本領(lǐng)先、差異化、專(zhuān)業(yè)化，是現代企業(yè)競爭的三大戰略，事實(shí)上，組織專(zhuān)業(yè)化構建，在當前形勢下恐將成為人力資源部存在的唯一理由。組織的目標與愿景，架構與職責，規范化、體系化、流程化建設，人才梯隊建設，團隊與企業(yè)文化，均為組織專(zhuān)業(yè)化。故以組織視角為基礎的，基于人、組織戰略和文化的人力資源管理，才是現代企業(yè)真正意義上的人力資源管理。
其次，需要要轉變一種觀(guān)念，HR不是管理部門(mén)，而是服務(wù)和支持部門(mén)，切忌“高高在上”，必須“接地氣”。簡(jiǎn)而言之，就是一切從業(yè)務(wù)出發(fā)。站在業(yè)務(wù)的角度換位思考，主動(dòng)去發(fā)現影響業(yè)務(wù)的關(guān)鍵問(wèn)題，然后甄別出哪些事情HR部門(mén)能夠提供服務(wù)與支持，以及能做和應該做的，去做到接近完美，這就是HR的工作目標，而非被動(dòng)地等待業(yè)務(wù)部門(mén)的反饋。當一個(gè)人感覺(jué)口渴的時(shí)候，其實(shí)身體已經(jīng)缺水了。同樣的道理，當業(yè)務(wù)部門(mén)有相關(guān)問(wèn)題反饋至人力資源部，這種反饋本質(zhì)上是消極的，問(wèn)題在流轉過(guò)程中也容易因溝通渠道過(guò)濾而失真，那么，問(wèn)題本身就已經(jīng)對企業(yè)管理運行機制產(chǎn)生了負面影響，進(jìn)而導致全員勞動(dòng)生產(chǎn)率一定程度上的降低。由此，HR工作失去了最佳切入契機。
再回到主題，通常我們怎么樣去定位職位價(jià)值，便會(huì )得到相對應的結果價(jià)值，職位本身并無(wú)重要性與必要性之區分，關(guān)鍵是作為人力資源部的領(lǐng)航者，你能否帶領(lǐng)HR團隊讓結果產(chǎn)生的價(jià)值重要。這，才是HR部門(mén)的核心價(jià)值所在。
2HR的工作基石-員工關(guān)系
人力資源一詞最早由管理學(xué)家彼得·德魯克于1954年提出，1958年，社會(huì )學(xué)家懷特·巴克在其《人力資源職能》一書(shū)中第一次提出了人力資源管理的概念，書(shū)中指出了人力資源職能與企業(yè)生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)等一樣對推動(dòng)企業(yè)成功的至關(guān)重要性。但真正進(jìn)入我國是在90年代后，人力資源部實(shí)際上也是舶來(lái)品。中西方文化的差異與經(jīng)濟主體的格局不同，致使把西方的人力資源管理拿來(lái)，套用中國企業(yè)的人力資源實(shí)際，就走入了“拿來(lái)主義”的誤區。所以，很多時(shí)候需要我們HR摸著(zhù)石頭過(guò)河，結合實(shí)際情況來(lái)采取具體對策。在經(jīng)過(guò)若干次實(shí)操的失敗與成功的案例分析和探究，我漸漸領(lǐng)悟到了人資工作中各個(gè)模塊之間的內在關(guān)聯(lián)，即員工關(guān)系工作是其它各個(gè)模塊，諸如培訓、招聘、績(jì)效、企業(yè)文化等工作能夠有效開(kāi)展的基石。從廣義上來(lái)說(shuō)，員工關(guān)系管理的內容涉及了企業(yè)文化和人力資源管理體系的構建。從企業(yè)愿景到價(jià)值觀(guān)確立，內部溝通渠道的建設和應用，組織架構的設計和調整，人力資源管理制度的制定和實(shí)施等等，所有涉及到企業(yè)與員工、員工與員工之間的聯(lián)系和影響的方面，都是員工關(guān)系管理體系的內容。
員工關(guān)系體系建設問(wèn)題，也是我個(gè)人近年來(lái)所重視的，初步有了一些理論認識和實(shí)踐積累。其工作設計的基礎理論源于需求層次理論：即員工從企業(yè)主那里獲得了基本的生活資料(比如薪酬)之后，還需要體現本人生活、工作品質(zhì)和尊嚴的精神層面回報，比如個(gè)人美譽(yù)度和身份的象征等。只有最基本的需要滿(mǎn)足到維持生存所必需的層面后，其他的需要才能成為新的激勵因素，而此時(shí)，這些已相對滿(mǎn)足的需要也就不再成為激勵因素了。
這里就員工關(guān)系體系建設的幾個(gè)側重點(diǎn)分享一下個(gè)人探究和心得：
1、關(guān)于內部溝通渠道
企業(yè)中的溝通渠道有正式的和非正式的。正式的溝通渠道一般是遵循權利系統自上而下的垂直型網(wǎng)絡(luò )，優(yōu)點(diǎn)是：溝通效果好，嚴肅，約束力強，信息溝通相對權威。其缺點(diǎn)是：刻板，溝通效率低。非正式溝通渠道俗稱(chēng)為小道消息，它可以自由傳播，不受權利等級限制。在許多組織中，決策時(shí)利用的情報大部分是由非正式信息渠道傳遞的。非正式溝通往往能提供大量的通過(guò)正式溝通渠道難以獲得的信息，真實(shí)地反映員工的思想、態(tài)度和動(dòng)機。非正式溝通之所以能夠發(fā)揮作用的基礎，是團體中良好的人際關(guān)系。
企業(yè)內部溝通渠道搭建方式通常有：
�、僭O立總經(jīng)理信箱、設立專(zhuān)線(xiàn)電話(huà)、專(zhuān)門(mén)郵箱。
�、趩T工參與管理。在制定相關(guān)制度與政策時(shí)邀請員工代表參加，充分聽(tīng)取基層聲音及 合理化建議。
�、塾蒆R部門(mén)牽頭組織多種形式和主題的員工互動(dòng)及團隊活動(dòng)。
�、茉O立總經(jīng)理接待日。每月固定某一天的時(shí)間段，由總經(jīng)理直接面對一線(xiàn)員工，聽(tīng)他們反映問(wèn)題，根據談話(huà)記錄，建立反饋追蹤表反饋結果。
�、萜髽I(yè)內部溝通平臺，如OA、RTX等。
�、藿T工約談機制。
�、吖綫Q群或微信群。
�、鄦T工座談與分享會(huì )、茶話(huà)會(huì )。
�、峤⒗龝�(huì )制度。
�、馄渌�。
人力資源部在日常工作中，需要因地制宜，靈活掌握和運用不同的溝通方式，并對來(lái)自不同渠道的信息加以甄別，維護公司內部溝通渠道的暢通，引導公司的上下及時(shí)的雙向溝通，建立多元化溝通渠道，完善溝通管理機制，為組織決策提供參考依據。
2、離職管理
馬云有句話(huà)：?jiǎn)T工離職無(wú)非兩個(gè)原因，心受委屈了，錢(qián)給少了�？赡苁且暯遣煌�，我個(gè)人對這句話(huà)卻是另外一種詮釋?zhuān)喝绻愕男某惺懿涣俗銐虻奈�，那么你就無(wú)法獲取足夠的財富。
離職管理是一柄“雙刃劍”，工作是否有成效，其結果分別指向兩種不同的極端，而離職面談是離職管理工作中一個(gè)核心環(huán)節。作為員工自身來(lái)說(shuō)，無(wú)論是何種原因離職，都是無(wú)奈的。HR要知道：一方面，既然決定要離開(kāi)了，員工就敢于講真話(huà)，敢于對企業(yè)內部管理的一些問(wèn)題直言不諱，提出自己內心真實(shí)看法，HR要充分把握好這個(gè)溝通機會(huì )。實(shí)踐中，我們通過(guò)對離職員工的面談，了解其主要離職原因，并征求離職員工的意見(jiàn)和建議，提取員工表述的關(guān)鍵點(diǎn)，經(jīng)過(guò)合理性論證后及時(shí)對現有的制度進(jìn)行合理完善，意見(jiàn)或建議有涉及多個(gè)部門(mén)的，需要與相關(guān)部門(mén)及時(shí)共享信息。
但是也有的離職員工是帶著(zhù)某種抱怨和負面情緒選擇辭職，可能是自身性格或出于防衛心理等其他的原因，在離職面談時(shí)不愿意闡述自己的真實(shí)觀(guān)點(diǎn)和想法，這就需要HR在工作中對其做好心理輔導工作，帶著(zhù)負面情緒離職的員工在進(jìn)入社會(huì )后，出于某種可以預知的原因，多數會(huì )對個(gè)人的片面認知進(jìn)行放大后傳播，這種負面宣傳對于企業(yè)的公眾形象是一種損害，對于其他員工對企業(yè)和企業(yè)文化的正確認知是一種誤導，雖然這種損害和誤導不易量化出直觀(guān)數據，但其實(shí)是可控的。這方面要求員工關(guān)系管理者具備較強的人力資源心理學(xué)知識，以及良好的人際關(guān)系處理技巧和同理心，在此基礎上與其溝通，為之打開(kāi)“心結”，帶著(zhù)愉快的心情離開(kāi)單位。
此外，需要做好后續服務(wù)工作，主動(dòng)告知員工離職手續的注意事項，敦促其做好工作交接。并從關(guān)懷角度去關(guān)注和了解其今后發(fā)展，給出適當建議。必要時(shí)，從專(zhuān)業(yè)角度為其提供擇業(yè)建議與相關(guān)職位推介。同時(shí)，在做好離職溝通基礎上，我們需要對員工以往的合作與付出表示感謝和祝愿，這是企業(yè)的一種智慧和胸懷。
比如，我曾經(jīng)的一位招聘專(zhuān)員的下屬在離職時(shí)我是這樣談的：“離職，是人生舞臺上的常見(jiàn)動(dòng)作。一次轉折一次洗禮!你服務(wù)公司的同時(shí)，也是你與公司共同成長(cháng)與進(jìn)步的過(guò)程，也是你豐富人生經(jīng)歷的里程碑。用經(jīng)歷寫(xiě)簡(jiǎn)歷，會(huì )比同業(yè)人士多了一種知識，也上了一個(gè)平臺。非常榮幸和感謝能與你相互支持，一路走來(lái)。離開(kāi)只是再見(jiàn)的開(kāi)始，也是你羽翼豐滿(mǎn)的開(kāi)始，公司上下都會(huì )關(guān)注你的重新啟航。辦完手續，整理一下自己的情緒，順利履新。祝愿你HR生涯一路披靡，再傳捷報!”我不知道當時(shí)我的這番話(huà)對她是怎樣的一種觸動(dòng)(也許沒(méi)有任何觸動(dòng))，也無(wú)法知曉她當時(shí)內心所想，但直到多年后的今天，她還一直在HR領(lǐng)域努力著(zhù)，每每聯(lián)系都稱(chēng)我為老師，這一點(diǎn)是我感到些許欣慰的。