學(xué)習是無(wú)止境的，那么對組織來(lái)說(shuō)，學(xué)習很重要，但是在打造學(xué)習型企業(yè)的時(shí)候也要注意，避免進(jìn)入以下的誤區，這樣學(xué)習的效果不好，而且勞命傷財，下面是有關(guān)“學(xué)習障礙”是致命的資訊，歡迎大家閱讀了解。
引言
縱觀(guān)國內外，一些著(zhù)名企業(yè)的發(fā)展，無(wú)一離開(kāi)學(xué)習二字。美國排名前25位的企業(yè)中，有80%的企業(yè)是按照學(xué)習型組織模式進(jìn)行改造的。國內一些企業(yè)也通過(guò)創(chuàng )辦學(xué)習型企業(yè)而給企業(yè)帶來(lái)了勃勃生機�！都毠潧Q定成敗》一書(shū)中寫(xiě)道：在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，第一代老板靠膽子，第二代老板靠路子，第三代老板靠票子，第四代老板靠腦子。毫無(wú)疑問(wèn)，進(jìn)入21世紀，隨著(zhù)科技的進(jìn)步和知識更新速度的加快，不管是作為創(chuàng )業(yè)者，還是守業(yè)者，一定要不斷地學(xué)習，更新自己的知識，才能適應日趨激烈的競爭。作為員工，也只有不斷學(xué)習，使自己成為知識型員工，才能適應企業(yè)發(fā)展的需要。
現在，一個(gè)新觀(guān)點(diǎn)正在被越來(lái)越多的企業(yè)所接受，這就是：培訓是最大的福利。許多企業(yè)也不惜重金使員工接受新觀(guān)念，充實(shí)新的知識。成立培訓學(xué)院，培訓是間接投資，雖然培訓不是今天投一萬(wàn)元，明天就立刻能產(chǎn)出二萬(wàn)元的利潤，但是只要堅持下去，那些善于學(xué)習的團隊一定是最后的贏(yíng)家。
一個(gè)團隊學(xué)習的過(guò)程，就是團隊成員思想不斷交流、智慧之火花不斷碰撞的過(guò)程。英國作家肖伯納有一句名言：兩個(gè)人各自拿著(zhù)一個(gè)蘋(píng)果，互相交換，每人仍然只有一個(gè)蘋(píng)果;兩個(gè)人各自擁有一個(gè)思想，互相交換，每個(gè)人就擁有兩個(gè)思想。如果團隊中每個(gè)成員都能把自己掌握的新知識、新技術(shù)、新思想拿出來(lái)和其他團隊成員分享，集體的智慧勢必大增，就會(huì )產(chǎn)生1+12的效果，團隊的學(xué)習力就會(huì )大于個(gè)人的學(xué)習力，團隊智商就會(huì )大大高于每個(gè)成員的智商，整體大于部分之和。
學(xué)習的誤區
但是我們在打造學(xué)習型企業(yè)的時(shí)候也要注意，避免進(jìn)入以下的誤區，這樣學(xué)習的效果不好，而且勞命傷財。
(一)打造學(xué)習型團隊必須和自身的企業(yè)的情況相結合。
學(xué)習不能停留在表面上，而是要真正的在工作當中運作，同時(shí)要將學(xué)習到的東西融入到我們自己的企業(yè)和工作當中，對我們的學(xué)習到的內容加以整合和改造，再進(jìn)行時(shí)間。我國許多知名企業(yè)的成功實(shí)踐充分說(shuō)明了這一點(diǎn)，像海爾、蒙牛的學(xué)習型文化是非常適合自己的企業(yè)的。
(二)一般化認識
有許多員工認為，打造學(xué)習型團隊就是辦班講課、讀書(shū)看報，沒(méi)有什么新鮮的。我們說(shuō)培訓是要搞的，專(zhuān)家講課也是必要的，書(shū)報更是必看不可。但這些做法只是從外部支援的角度為企業(yè)和個(gè)人打造學(xué)習型團隊，只提供理論上的解釋和操作上的咨詢(xún)，本身并不是打造學(xué)習型團隊的必經(jīng)環(huán)節,更不是學(xué)習型團隊的本質(zhì)意義。因此打造學(xué)習型團隊應當是自己親手去做的事情。如果一個(gè)團隊整天學(xué)習而不創(chuàng )造,那就不是一個(gè)真正意義上的學(xué)習型團隊，只能算是一個(gè)形而上學(xué)的團隊。學(xué)習型團隊的學(xué)習特別強調把學(xué)習轉化為工作時(shí)間，有學(xué)有習，而且習重于學(xué)。
(三)學(xué)習不同于思想政治教育
現代企業(yè)都很注重打造學(xué)習型團隊。有人認為,只要我們將思想政治工作的標簽換一下，跟著(zhù)喊就行了。這種觀(guān)點(diǎn)是有偏頗的。打造學(xué)習型企業(yè)固然可以借鑒思想政治工作中的一些做法,但決不等同于思想政治工作。打造學(xué)習型企業(yè)的目的:一是工作學(xué)習化，即把工作的過(guò)程看成是學(xué)習的過(guò)程，工作跟學(xué)習是同步進(jìn)行的;二是學(xué)習工作化，學(xué)習型團隊要求，上班不僅僅是工作，而是要把生產(chǎn)、工作、學(xué)習和研究這四件事情有機地聯(lián)系起來(lái)。
(四)學(xué)習靠等、靠、要
有人說(shuō)既然管理者這么重視學(xué)習型企業(yè),我們只要按老辦法抓就行了。我們說(shuō)建立學(xué)習型組織的動(dòng)力來(lái)自于企業(yè)發(fā)展的內在需求，應當是一項自發(fā)、自主的工作。所以要徹底改變那種上級下文件、訂計劃，基層照方吃藥、跟著(zhù)執行的等、靠、要做法。具體說(shuō)來(lái)，應以提高企業(yè)的核心競爭力為目的，切實(shí)加強自主性、針對性、創(chuàng )造性的學(xué)習。
(五)學(xué)習需要的是堅持
不能把打造學(xué)習型企業(yè)當作一項應急活動(dòng)或短期工作，刮一陣風(fēng)就完事。應當成為伴隨我們工作、學(xué)習的職責，持之以恒地延續下去�？v觀(guān)國內外成功的學(xué)習型企業(yè)，他們的創(chuàng )建過(guò)程多為幾年甚至十幾年。所謂成功，也只能說(shuō)是完善了打造學(xué)習型企業(yè)的形式和機制。所以，管理者提出，這種學(xué)習的過(guò)程應用N來(lái)表示，即沒(méi)有具體數值。因此，我們必須破除急于求成的思維方式,必須破除一陣風(fēng)式的行為模式。
彼得圣吉：致命的學(xué)習障礙
大部分的組織學(xué)習能力不佳有其來(lái)由。組織的設計和管理方式、人們定義工作的方式、員工被教育與互動(dòng)的方式，這些在在是基本的學(xué)習智障。而且往往他們愈是努力嘗試解決問(wèn)題，卻因努力的方向不對，長(cháng)期的后果反而愈糟。盡管有這些學(xué)習智障，學(xué)習的行為還是或多或少發(fā)生在組織中。
學(xué)習智障對孩童來(lái)說(shuō)是個(gè)悲劇，對組織來(lái)說(shuō)，學(xué)習智障是致命的。治療它們的第一步，是開(kāi)始辨識組織的七項學(xué)習智障。(以下摘自彼得·圣吉《第五項修煉》)
一、局限思考
我們長(cháng)久以來(lái)被灌輸固守本職的觀(guān)念，這種觀(guān)念如此強烈，以致將自身跟工作混淆。八十年代初，美國有一家大型鋼鐵公司把旗下的工廠(chǎng)關(guān)閉了。該公司提供所有被調職的鋼鐵廠(chǎng)“工人新的工作訓練。但是訓練從未發(fā)揮效用，這些工人最后大多陷入失業(yè)或打零工的困境。一群心理學(xué)家應邀到該公司找出問(wèn)題的癥結，結果發(fā)現這些鋼鐵廠(chǎng)工人面臨強烈的認同危機。這些工人說(shuō)：“我怎能夠做其他工作?我是個(gè)車(chē)床工。”
當一般人被問(wèn)起如何維生時(shí)，大多數人都是敘述他們天天在做的工作，而不會(huì )擴大范圍去說(shuō)明他們企業(yè)的目標是什么。多數人認為自己對于整體只有很小或毫無(wú)影響能力。他們在自己的工作崗位上埋首苦干，結果把自己的責任局限于職務(wù)范圍之內。
最近，底特律一家汽車(chē)公司的主管告訴我，他們拆解了一輛日本進(jìn)口車(chē)，目的是要廠(chǎng)解某項裝配流程：為什么日本人能夠以較低的成本做到超水準的精密度與可靠性?他們發(fā)現不同處在于：日本車(chē)在引擎蓋上的三處地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。而美國汽車(chē)同樣的裝配，卻使用了三種不同的螺栓，使汽車(chē)的組裝較慢和成本較高。為什么美國公司要使用三種不同的螺栓呢?因為在底特律的設計單位有三組工程師，每一組只對自己的零件負責。日本的公司則由一位設計師負責整個(gè)引擎或范圍更廣的裝配。諷刺的是這三組美國工程師，每一組都自認他們的工作是成功的，因為他們的螺栓與裝配在性能上都不錯。
當組織中的人只專(zhuān)注于自身職務(wù)上，他們便不會(huì )對所有職務(wù)互動(dòng)所產(chǎn)生的結果有責任感。就算對結果失望，可能也察覺(jué)不出何以如此。大家只會(huì )認為一定有人搞砸了�，F代組織功能導向的設計，將組織依功能切割分工，更加深了這種學(xué)習智障。
二、歸罪于外
一位朋友告訴我他在訓練少年棒球聯(lián)盟時(shí)一個(gè)男孩的故事。在右外野漏接了三個(gè)高飛球之后，男孩甩掉手套走進(jìn)球員休息區，說(shuō)：“在這爛球場(chǎng)沒(méi)有人能接得住球的。”
當事情出了問(wèn)題，我們往往傾向歸罪于外界。這種傾向在組織中最為明顯。行銷(xiāo)部門(mén)責怪制造部門(mén)：“我們一直達不到銷(xiāo)售目標的原因，是我們的品質(zhì)無(wú)法跟以人競爭”;制造部門(mén)責怪工程部門(mén);工程部門(mén)又回頭責怪行銷(xiāo)部門(mén)：“如果他們不干擾我們的設計，讓我們盡情發(fā)揮設計產(chǎn)品，我們已經(jīng)是業(yè)界的領(lǐng)導者。”
歸罪于外并發(fā)癥實(shí)際上是局限思考的副產(chǎn)品，是以片段的方式來(lái)看外在的世界。如果只專(zhuān)注在自己的職務(wù)，我們便看不見(jiàn)身行動(dòng)的影響到底怎刊延伸到職務(wù)范圍以外，當有些行動(dòng)的影響回過(guò)頭來(lái)傷害到自己。我們還誤認這些新問(wèn)題是由外部引起的。就像被自己的影子追著(zhù)跑一樣，我們似乎永遠無(wú)法甩掉它們。
歸罪于外并發(fā)癥不限于指責組織內的同仁，有些甚至指責組織以外的因素。以美國的航空業(yè)為例，原本經(jīng)營(yíng)極度成功，曾被譽(yù)為企業(yè)新典范的人民航空公司(People Express Airlines)，在它營(yíng)業(yè)的最后一年，曾大幅降低機票價(jià)格來(lái)增加競爭力，并買(mǎi)下邊境航空公司(Frontier Airlines)。這些積極行動(dòng)背后的假設，便是認為敵人在外面，意圖借打擊競爭者，以使自己起死回生。然而，最后這些行動(dòng)沒(méi)有一項能使該公司改善愈來(lái)愈嚴重的虧損，或改變它服務(wù)品質(zhì)的核心問(wèn)題。
對許多美國公司來(lái)說(shuō)，“敵人”已經(jīng)變成是具競爭力的日本公司、工會(huì )、政府**，或向別人購買(mǎi)產(chǎn)品而背叛我們的顧客。“內”和“外”總是相對的，當我們擴大“系統”的范圍時(shí)，原生的“外”就成了“內”。所以，當我們歸罪于外時(shí)，已將“系統”切割。而永遠無(wú)法認清那些存在于“內”與“外”互動(dòng)關(guān)系中的許多問(wèn)題及其解決之道。
三、缺乏主動(dòng)積極
主動(dòng)積極(proactive)現在是一種時(shí)尚。管理者在面對準題時(shí)，經(jīng)常以有擔當為傲。而主動(dòng)積極解決問(wèn)題的意涵一般是說(shuō)，我們不應一再拖延，而必須有所行動(dòng)，并在問(wèn)題擴大成為危機之前，加以解決。它被視為是消極被動(dòng)的解毒劑。采取主動(dòng)積極的行動(dòng)常能解決問(wèn)題;但是在處理復雜問(wèn)題時(shí)，尤其是本書(shū)第五章所介紹的“動(dòng)態(tài)性復雜問(wèn)題”時(shí)，這樣做卻常常適得其反。
不久之前，一家大型保險公司的理賠業(yè)務(wù)副總裁發(fā)表演說(shuō)，正式宣布該公司將擴大自有法務(wù)人員的陣容，使公司有能力承辦更多案子，而不再在庭外和解或向外聘請律師，以減少營(yíng)業(yè)成本。
我們研究小組的成員和這家公司的幾位高級主管，開(kāi)始運用我們教他們的系統思考，來(lái)檢討這項構想可能帶來(lái)的一連串后果;例如：在法院可能勝訴的案件比例，可能敗訴案件的大小，不論是誰(shuí)贏(yíng)誰(shuí)輸每個(gè)月的直接和間接費用，以及案件的官司可能要費時(shí)多久等問(wèn)題。(這里所使用的工具，是本書(shū)將介紹的系統思考電腦模擬的“微世界”。)出人意料的，這項構想所得出的模擬結果顯示總成本反而增加。經(jīng)過(guò)大家進(jìn)一步探討才發(fā)現，若依大多數索賠初步調查的狀況來(lái)看，該公司無(wú)法打贏(yíng)足夠的案件，來(lái)抵消所增加的訴訟成本。這位副總裁于是取消了這項構想。這個(gè)案例我們在第十八章還會(huì )詳細介紹。
“今天不做，明天就會(huì )后悔”常流于一種只有理想、信仰與決心的“一廂情愿”，與不夠細密的整體規劃。真正具有前瞻性的積極行動(dòng)，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細密量化，模擬我們立意極佳的構想，可能會(huì )造成哪些我們極其不易覺(jué)察的后果。