目前國內企業(yè)人力資源管理的發(fā)展階段，大多數仍然屬于支持與服務(wù)的角色，HR管理人員最重要的定位還是支持者、服務(wù)者，那么中國HR普遍缺乏認同與支持，是什么原因呢?歡迎大家閱讀下文了解相關(guān)的資訊。

　　HR的戰略伙伴地位并不是在名片上印上一個(gè)“partner”就能夠得到的，需要HR的努力才能獲得。

　　在深圳創(chuàng )維集團工作多年的一位高級HR經(jīng)理最近提交了離職報告，他陳述的離職緣由是：“每天像驢一樣干活，累得半死，但對自己的工作缺乏成就感。在高管人員眼里，我們只是成本中心，其他部門(mén)也帶著(zhù)這種有色眼鏡看我們，高興的時(shí)候，支持我們的工作，不高興的時(shí)候就摞著(zhù)。甚至技術(shù)與銷(xiāo)售部門(mén)等其他部門(mén)的中層管理人員，都質(zhì)疑HR在干些什么?認為即使HR不存在，也不會(huì )影響到他們的工作生活。”

　　這位高級經(jīng)理的感受，相信不少HR經(jīng)理多少都碰到過(guò)。而一項相關(guān)調查數據也顯示，認為人力資源部的工作對公司戰略影響不大的高達71.3%;45%的受訪(fǎng)者認為人力資源部主要還是以行政工作為主。更讓人氣餒的是，54.3%的受訪(fǎng)者認為，HR的工作很難得到同事的積極配合，45.9%的受訪(fǎng)者更認為自己得到上司的認同與支持頗為困難。

　　缺乏認同的三個(gè)因素

　　人眾人教育發(fā)展有限公司總裁杜葵認為，造成HR普遍認為自己的認同度較低的因素主要有三個(gè)方面，一是雙方(企業(yè)與HR)對崗位的認知存在差異。HR管理人員從外部得到的信息是“HR應扮演戰略伙伴角色，屬于高管層”，但在公司內部從上司與員工反饋過(guò)來(lái)的信息卻實(shí)際并非如此。

　　“以目前國內企業(yè)人力資源管理的發(fā)展階段，大多數仍然屬于支持與服務(wù)的角色，HR管理人員最重要的定位還是支持者、服務(wù)者。”杜葵說(shuō)，“HR得到的這種內外信息的嚴重差異，加劇了HR管理人員的不平衡心態(tài)。”

　　第二，與HR管理人員自身的能力有關(guān)。杜葵認為，先不說(shuō)在HR管理人員的專(zhuān)長(cháng)，是組織的戰略發(fā)展伙伴還是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的伙伴，先要問(wèn)自己懂不懂業(yè)務(wù)內在規律。“特別是，要做高層決策的參謀與支持者，就必須對核心競爭優(yōu)勢有所了解，知道公司的錢(qián)是從哪里賺來(lái)的等等。”杜葵說(shuō)。

　　第三，與公司的規模有關(guān)。杜葵說(shuō)，中小企業(yè)的HR管理人員處境尷尬也是正常的。“這些中小型企業(yè)雖然也意識到了重要性，但在規模只有數十 人的情況下，不可能聘請多個(gè)專(zhuān)業(yè)HR來(lái)做。這種情況下，就會(huì )要求HR經(jīng)理既要成為戰略伙伴，也要做好一些瑣碎的工作。這也就造成一些HR管理人員感覺(jué)到自己在做行政工作，自己的價(jià)值被低估了。”

　　杜葵認為，也存在高管層的確不重視HR，從而導致HR的價(jià)值與地位被貶損的情況。 “歸根到底，HR對自己的價(jià)值與地位的感覺(jué)，與其個(gè)人心態(tài)、專(zhuān)業(yè)能力、給公司提供的支持程度息息相關(guān)的。”

　　HR也需自我檢討

　　深圳某民營(yíng)電子企業(yè)的HR經(jīng)理黃曉萍非�？鄲赖乇г拐f(shuō)，HR精心設計的績(jì)效管理體系總是推行不徹底，個(gè)別部門(mén)經(jīng)理總是有各種合適的理由或借口解釋推遲完成考核的困難與原因，精心設定的崗位需求，也在招聘面試過(guò)程中被各種理由規避了。“人力資源部有需要時(shí)，總是很難得到其他部門(mén)經(jīng)理的支持。但其他部門(mén)有需要時(shí)，HR總是要無(wú)條件服從。”

　　黃曉萍舉例說(shuō)，上個(gè)月，公司市場(chǎng)部的二位主管心態(tài)一直很浮動(dòng)，市場(chǎng)部經(jīng)理調查后，得知是受到其他公司挖角的影響，要求HR介入，希望能留住他們。“由于他們去意已定，我們的介入并沒(méi)有起到明顯效果。”黃曉萍說(shuō)，最后這二位主管都離職了。“結果，市場(chǎng)部經(jīng)理認為HR沒(méi)能做好工作。對HR的工作就不像以前那么積極主動(dòng)地配合了。”黃曉萍對此頗感委屈。

　　杜葵認為，HR的工作很難得到其他部門(mén)及員工的支持，與其職業(yè)特性還是有較大相關(guān)的。“人力資源部門(mén)是與各個(gè)部門(mén)打交道最為頻繁的部門(mén)，而且事事都與員工利益相關(guān)，而HR又不能凡事都以員工利益為重。這種情況下，一旦有些規章影響到其他部門(mén)或員工的利益，難免就會(huì )有抵制行為的發(fā)生。”杜葵說(shuō)。

　　杜葵認為，HR沒(méi)能得到預想中的支持，反而頻繁遭反對或抵制，首要原因與HR對各個(gè)部門(mén)提供的支持度相關(guān)。“在涉及人的管理方面，各部門(mén)經(jīng)理在這方面是最弱的，他們無(wú)不都會(huì )寄希望予HR，希望這些專(zhuān)家能夠提供解決方案與支持。如各部門(mén)經(jīng)理希望HR能夠有合理的激勵方式鼓勵士氣低落時(shí)期的雇員，但HR總是無(wú)能以對。這種情況下，一些部門(mén)經(jīng)理就會(huì )慢慢對HR喪失信心。”

　　另外，HR也需要管理好各部門(mén)對自己的期望。杜葵解釋說(shuō)，其他部門(mén)或員工對自己的不滿(mǎn)有可能是因為他們對HR有不合實(shí)際的期望。杜葵以黃曉萍遇到的苦惱為例說(shuō)，黃曉萍可能盡到了自己的努力，但員工的離職是有很多復雜因素的。黃曉萍在介入之時(shí)，就沒(méi)能管理好市場(chǎng)部經(jīng)理對自己的期望值。

　　第二，仍然有一部分HR以一種傳統的高高在上管人的思維做事情，“一些HR管理人員喜歡拿著(zhù)管理制度來(lái)壓人，讓其他部門(mén)與員工感到很不舒服。抵制就產(chǎn)生了。”杜葵說(shuō)，“現在的HR應該明白，其他部門(mén)與員工都是人力資源部的客戶(hù)，既然是自己的客戶(hù)，就必須專(zhuān)心提供周到的服務(wù)，而不是去管理客戶(hù)。”

　　第三，與HR人員的溝通能力有關(guān)。HR所做的工作，都是與人有關(guān)的，是支持性的工作。而越是與支持有關(guān)的工作，越是需要與人溝通。“而國內的HR管理人員往往缺乏高超的溝通藝術(shù)與技巧。”杜葵這樣評價(jià)。

　　因此，HR的工作沒(méi)能得到其他部門(mén)或員工的支持， HR管理人員也需自我檢討，杜葵說(shuō)，“銷(xiāo)售部門(mén)的工作因何很容易得到其他部門(mén)員工的支持?因為大家都知道，這項工作做好了對大家都有好處。

　　HR要得到員工的支持，也需要讓大家明白：這項事情做好了，對大家都有好處。如果做到了這一點(diǎn)，HR就不會(huì )有這種苦惱了。”

　　認同源于專(zhuān)業(yè)

　　“要獲得認同，最重要的是，HR必須要有經(jīng)營(yíng)的意識和能力，”杜葵說(shuō)，“戰略伙伴地位并不是在名片上印上一個(gè)'partner'就能夠得到的，需要HR自己努力獲得。”

　　杜葵建議， HR經(jīng)理首先要學(xué)會(huì )看財務(wù)報表，了解公司的損益負債情況，當人力資本在公司財務(wù)中所占比重越來(lái)越大而HR卻沒(méi)有人員控制的意識時(shí)，說(shuō)明HR缺乏財務(wù)意識，無(wú)法用財務(wù)數據與高管溝通。

　　“員工流失，HR可以用員工周轉率的數據來(lái)表達對公司利潤率的影響，用這個(gè)角度來(lái)說(shuō)服自己的上司。”杜葵根據自己的經(jīng)驗介紹說(shuō)，“但凡老板，都對成本非常敏感，總希望用最低的代價(jià)聘用做最多事情的員工。如果HR懂得用HR周轉率(效率不高)較低、對公司利潤率有影響的數據，就可以輕易說(shuō)服老板。試想，如果HR能用這種語(yǔ)言與老板溝通，老板當然會(huì )對HR刮目相看，認為HR不只是從人力資源的角度看問(wèn)題，還能與他一起用財務(wù)的角度來(lái)看問(wèn)題，對HR的認同度也就水漲船高，其他部門(mén)與普通員工當然也就會(huì )尊重和認同HR的工作。 ”

　　第二，HR要能為其他部門(mén)提供專(zhuān)業(yè)支持。杜葵解釋說(shuō)，在不少企業(yè)內根本看不到有形的生產(chǎn)線(xiàn)，但員工管理卻非常像生產(chǎn)線(xiàn)：HR經(jīng)理是生產(chǎn)經(jīng)理，要從生產(chǎn)經(jīng)理的角度進(jìn)行管理，如用什么樣的潤滑油(激勵機制)管理員工，而不是簡(jiǎn)單地以為自己是在管理一群人。“HR經(jīng)理必須要有客戶(hù)意識和經(jīng)營(yíng)意識，從終端客戶(hù)的情況下看待員工，才能做好決策參謀。”