引導語(yǔ)：近5年來(lái)，聯(lián)合利華總部對中國區提速的要求一年比一年迫切，那么停不下來(lái)的長(cháng)跑，下面是小編整理的相關(guān)資訊，歡迎大家閱讀!
猛烈攻勢
“我要的是增長(cháng)!”上任以來(lái)，喬安路的腦袋里，始終回蕩著(zhù)保羅-波爾曼鏗鏘有力的寄言。事實(shí)上，整個(gè)聯(lián)合利華中國區都為“增長(cháng)”這個(gè)關(guān)鍵詞興奮且緊張。曾錫文對它的解讀是：以前總部要求中國區增長(cháng)和利潤并重，偏重穩健;現在則明確提出“增長(cháng)第一”，銷(xiāo)售額增長(cháng)率和市場(chǎng)占有率是最重要的指標。更讓中國區感到壓力的是，保羅。波爾曼要求“每個(gè)品類(lèi)都要增長(cháng)、都要成功”，而不是像以前那樣，做好哪個(gè)算哪個(gè)。
但中國區的員工們清楚，如果落實(shí)不到位，一切仍舊淪為空談。
最初，大部分人抱以懷疑的態(tài)度觀(guān)察、揣摩著(zhù)：這位空降的新主席，是否只會(huì )照搬國外經(jīng)驗?或把中國區看做一個(gè)“臨時(shí)中轉站”?
而喬安路的第一要務(wù)，也是取得團隊的信任。他首先聲明，將保持中國區組織結構的穩定，并強調他力爭在中國至少呆5年，為此，他還讓夫人和三個(gè)孩子都來(lái)中國生活。他并不否認自己對中國市場(chǎng)缺乏了解，并開(kāi)始積極地跑市場(chǎng)。上任一個(gè)月后，他便赴安徽合肥會(huì )見(jiàn)該市市長(cháng)，溝通進(jìn)一步投資計劃。然后，又陸續前往許多城市考察。同時(shí)，他與沃爾瑪、北京華聯(lián)等眾多大商超的董事長(cháng)會(huì )面，之后不久，聯(lián)合利華“大客戶(hù)滿(mǎn)意度”一項的分值達到了前所未有的高度。他還親自四處跑店，了解市場(chǎng)。“雖然跑店是大中華區歷任主席的必修課，但每個(gè)人的狀態(tài)還是不同的。”曾錫文說(shuō)，喬安路更關(guān)注人，更喜歡與人直面溝通。他會(huì )拉住促銷(xiāo)人員和消費者問(wèn)長(cháng)問(wèn)短，有種發(fā)自?xún)刃牡臒崆楹秃闷妗?/p>
喬安路對執行力的關(guān)注也很快表現了出來(lái)。開(kāi)會(huì )時(shí)，他記下每個(gè)人說(shuō)話(huà)的要點(diǎn)，并在之后的會(huì )議上，拿出本子對應記錄詢(xún)問(wèn)執行情況。
很快，許多人意識到這位新主席的不同，他是來(lái)打硬仗的。喬安路在聯(lián)合利華是一名營(yíng)銷(xiāo)出身的猛將，之前效力于美國市場(chǎng)。將他派來(lái)中國，足可見(jiàn)保羅-波爾曼對加速深耕中國市場(chǎng)的決心。和各環(huán)節混熟了之后，喬安路開(kāi)始發(fā)動(dòng)中國區的“增長(cháng)”引擎。
首當其沖的，是按照保羅-波爾曼的要求，提高中國區的決策速度。2009年訪(fǎng)華時(shí)，這位全球首席執行官?lài)绤柕刂赋隽酥袊鴧^增長(cháng)慢的要害之一，“要提高決策速度，尤其加快推新品的速度，想好了就去做。”
其實(shí)這是跨國公司的常見(jiàn)病—決策者往往傾向于風(fēng)險控制而非創(chuàng )新。“對于許多職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，多一事不如少一事。不做沒(méi)事，做砸了，反而倒霉。”曾錫文坦言。因此，以前每推一個(gè)新品，要經(jīng)過(guò)很多部門(mén)、層級把關(guān)，常常同樣的測試反復做，產(chǎn)品沒(méi)問(wèn)題了，還要在局部市場(chǎng)試銷(xiāo)一兩年，導致推個(gè)新品要五六年，錯失了許多市場(chǎng)機會(huì )。“現在總部要求‘想好了就去做’，新品推廣時(shí)間至少節省一半。”據曾錫文說(shuō)，現在只需要幾個(gè)重點(diǎn)部門(mén)審批，其它部門(mén)只要配合或知會(huì )一下就行。
這樣做的最大好處，是加快聯(lián)合利華旗下更多的品牌進(jìn)入中國。而這正是聯(lián)合利華擴大市場(chǎng)份額，追趕寶潔的重要策略。
繼而，他和總部溝通，讓聯(lián)合利華品牌口號重新變?yōu)?ldquo;有家就有聯(lián)合利華”，這也治好了中國區的一大心病。曾錫文常�；貞浧鹕鲜兰o90年代“有家就有聯(lián)合利華”的深入人心，“洗發(fā)水、面霜、食品、調味品、冰激凌……所有產(chǎn)品都圍繞家庭，訴求清晰，很親切。”
然而2004年，聯(lián)合利華全球將口號統一改為“讓您的生活更具活力!”，這讓中國區很郁悶。“中國人最不缺活力，新口號對消費者缺乏沖擊力。”此后8年，中國區與總部持續溝通此事，一直未果。
“其實(shí)我也不知道變回‘有家就有聯(lián)合利華’究竟對不對，我只是覺(jué)得，這是我應該做的。”喬安路對曾錫文說(shuō)。
此外，他要求加深對消費者需求的了解和調研。他前往位于上海的聯(lián)合利華消費者調研中心視察，并決定再建立購物體驗測試中心。“有時(shí)不需要太多語(yǔ)言，領(lǐng)導去哪兒、關(guān)注什么，下面的人自然心領(lǐng)神會(huì )，會(huì )注重這方面的工作。”曾錫文笑著(zhù)說(shuō)。
2009年底，聯(lián)合利華還首次參與央視廣告的“競標”，斥重金拿下多個(gè)時(shí)段，直追三屆“標王”寶潔。聯(lián)想到聯(lián)合利華近年來(lái)在清揚、舒耐等新品上的大投入，許多日化業(yè)人士都聞到了濃烈的火藥味。
這些變化都正在轉化為聯(lián)合利華的競爭優(yōu)勢。而整體的增長(cháng)策略，也逐漸形成。曾錫文表示，聯(lián)合利華的一大優(yōu)勢是產(chǎn)品線(xiàn)較廣，品類(lèi)比寶潔多，如果每個(gè)品牌都按保羅。波爾曼的要求保持增長(cháng)，整體上就很有可能追上寶潔。也因此，聯(lián)合利華還將引入更多新品牌。
對此，博蓋咨詢(xún)總經(jīng)理高劍鋒分析說(shuō)，在日化領(lǐng)域，寶潔進(jìn)入早，做得扎實(shí)，優(yōu)勢明顯，聯(lián)合利華作為跟隨者，超越難度較大。而食品、冰激凌競爭則沒(méi)那么激烈，聯(lián)合利華也有顯著(zhù)優(yōu)勢—立頓紅茶、和路雪冰激凌、家樂(lè )調味品等都是各自領(lǐng)域的佼佼者，潛力很大。
如今，我們看到，在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上，聯(lián)合利華正將在華東的優(yōu)勢向其它地區輻射，在力推清揚、舒耐等新日化品牌的同時(shí)，也加大了對和路雪、立頓茶等品牌的投入。電視、雜志、地鐵、路牌，人們比以前更容易見(jiàn)到聯(lián)合利華的產(chǎn)品廣告，這是其猛烈攻勢的直接證明。
雙雄之爭
“聯(lián)合利華到提速的時(shí)候了。”高劍鋒說(shuō)。而過(guò)去5年，聯(lián)合利華內外部的一系列變化，都成為了提速的支撐。
2005年，聯(lián)合利華長(cháng)久以來(lái)一個(gè)公司兩個(gè)總部、兩位董事長(cháng)的歷史終于結束，實(shí)現了“一個(gè)聯(lián)合利華”。而中國區也進(jìn)行組織變革，將原先三大部門(mén)個(gè)人護理用品、食品和冰激凌合并為兩個(gè)—聯(lián)合利華中國零售和聯(lián)合利華中國和路雪。這次調整，奠定了中國區提速的組織架構基礎。尤其是個(gè)人護理用品和食品在成本、管理、渠道上都具有了更好的協(xié)同性。例如，把工廠(chǎng)放在一起，成本更低。也增強了與大賣(mài)場(chǎng)的談判籌碼，也不像之前，明明在同一個(gè)大賣(mài)場(chǎng)里銷(xiāo)售，卻各自為戰。
同時(shí)，這5年，聯(lián)合利華在成本、渠道和中國市場(chǎng)研究等方面，也取得了較大改變。
最令聯(lián)合利華得意的，是5年前做出的梯度轉移的決策。到2007年，聯(lián)合利華將絕大部分在上海等地的工廠(chǎng)搬遷至勞動(dòng)力相對便宜且運輸方便的安徽合肥。今年，又完成了幾家剩余工廠(chǎng)的搬遷。同時(shí)，聯(lián)合利華還在安徽黃山地區建立了立頓茶的原料基地。這些，都讓聯(lián)合利華在今天比寶潔擁有更大的成本優(yōu)勢。
5年前就響應國家號召，著(zhù)手梯度轉移，這在企業(yè)中無(wú)疑是超前的。曾錫文將其歸功于聯(lián)合利華“聽(tīng)總部的話(huà)，跟共產(chǎn)黨走”的行動(dòng)宗旨。為此，聯(lián)合利華不惜艱難地說(shuō)服上海市政府。為彌補上海的損失，聯(lián)合利華斥資20多億美元，在上海建了6萬(wàn)平米的總部大樓和研發(fā)中心。據聯(lián)合利華員工說(shuō)，條件好到連核磁共振設備都有。而其在全球的自有辦公樓不過(guò)4棟。
如今，效果顯現。曾錫文說(shuō)，合肥的綜合成本比沿海城市低20%，加之同樣的運輸半徑覆蓋的城市更多，運輸等其它成本也隨之降低。高劍鋒也表示，寶潔現在的工廠(chǎng)還集中在深圳市，成本壓力確實(shí)較大。
聯(lián)合利華在渠道上的突破，則為其提速追趕寶潔創(chuàng )造了機會(huì )。之前，在四線(xiàn)以下城市及鄉鎮市場(chǎng)，聯(lián)合利華明顯弱于寶潔，這與其渠道優(yōu)勢在現代商超而非傳統分銷(xiāo)渠道有很大關(guān)系。但近年來(lái)，風(fēng)云突變，現代商超不斷下沉，深刻改變了四線(xiàn)及以下地區人民的消費特點(diǎn)。甚至在鄉鎮市場(chǎng)，連鎖超市也在逐步瓜分傳統的小賣(mài)部、小商店的市場(chǎng)份額，這恰好為聯(lián)合利華的“下沉”鋪了路。“寶潔在鄉鎮以分銷(xiāo)渠道為主，現代商超的下沉將有利于聯(lián)合利華縮小和寶潔的差距。”高劍鋒說(shuō)。
曾錫文不看好寶潔的農村策略。他認為，正是因為農村市場(chǎng)這幾年牽扯了寶潔很多精力，導致寶潔的整體銷(xiāo)售額增速放緩。他表示，聯(lián)合利華未來(lái)還會(huì )將重點(diǎn)放在城市，至于鄉鎮市場(chǎng)，則借現代渠道之力自然銷(xiāo)售即可。
此外，在曾錫文看來(lái)，聯(lián)合利華處在一個(gè)否極泰來(lái)的時(shí)期。“之前聯(lián)合利華犯了很多錯誤，但我們現在知道了中國市場(chǎng)不能用一種模式做，中國比整個(gè)歐洲還要復雜。”聯(lián)合利華在過(guò)去的25年間走了不少彎路，先后用歐洲模式、印度模式做中國，均告慘敗。“印度和中國完全不同。印度以農村市場(chǎng)為主，而且印度人信仰輪回，窮人甘心這輩子做窮人，用窮人用的東西;而中國人認為人只有一輩子，窮人一樣可以用富人的東西。”曾錫文說(shuō)，這些導致聯(lián)合利華的發(fā)展落后于犯錯較少的寶潔。
“說(shuō)到底，我們還是英國文化，比較穩重、溫和，寶潔則是典型的美國文化，專(zhuān)注、強勢。”一位聯(lián)合利華內部人士說(shuō)。“雖然新全球首席執行官來(lái)自寶潔，新大中華區主席也是美國人，但他們的個(gè)人風(fēng)格對于整個(gè)聯(lián)合利華的影響不會(huì )很大。”
直到現在，業(yè)界對聯(lián)合利華的總體評價(jià)依舊是“速度較慢”，但這并非短期能解決的。