HR要懂業(yè)務(wù)，為何要懂業(yè)務(wù)?那么HR“懂業(yè)務(wù)”是一種什么體驗?下面是相關(guān)的資訊，歡迎大家閱讀與學(xué)習。

　　常說(shuō)HR要懂業(yè)務(wù)，懂業(yè)務(wù)，懂業(yè)務(wù)!聽(tīng)得耳朵都起老繭了，懂業(yè)務(wù)到底是個(gè)什么鬼?

　　處理HR本職工作已經(jīng)夠繁忙了，就快別給本寶寶添亂了。

　　懂業(yè)務(wù)并不是要你去做業(yè)務(wù)的工作，更多的是要了解業(yè)務(wù)的流程，公司的產(chǎn)品，也根據業(yè)務(wù)需要來(lái)做人力資源管理，這樣才能做好人力資源工作。

　　是要有這樣從業(yè)務(wù)出發(fā)做工作的意識，否則只是從人力資源管理的角度看問(wèn)題，肯定是做不好人力資源的工作，常常會(huì )感到力不從心的。

　　招聘研發(fā)經(jīng)理

　　背景：某公司要找一個(gè)前端開(kāi)發(fā)經(jīng)理。我們看看業(yè)務(wù)意識弱和業(yè)務(wù)意識強的兩個(gè)HR分別如何與技術(shù)總監來(lái)對接崗位需求。

　　業(yè)務(wù)意識不強的HR這樣說(shuō)?

　　HR：您要招前端開(kāi)發(fā)經(jīng)理，現在這個(gè)要離職?

　　總監：嗯，他孩子太小，老婆一個(gè)人帶著(zhù)很累，想回老家工作，方便照顧家庭。

　　HR：哦。那你對招聘這個(gè)崗位，有啥具體要求?

　　總監：二線(xiàn)以上互聯(lián)網(wǎng)公司背景，最好有上市公司工作經(jīng)歷，統招本科，3年以上前端開(kāi)發(fā)經(jīng)驗，有帶過(guò)團隊。

　　HR：給多少錢(qián)啊?

　　總監：1.5w左右吧。

　　HR：急不急?

　　總監：盡快吧，現在這個(gè)經(jīng)理想下周就走。

　　HR：好，那我盡快。

　　『這或許是很多HR實(shí)際工作的寫(xiě)照，而結果就是這個(gè)職位一定很難招，或者招到的人也不是很精準，與崗位匹配度很小。

　　用人部門(mén)提的標準有無(wú)不合適之處?他有沒(méi)有想過(guò)這些標準有何不妥?要知道，沒(méi)有去了解崗位具體內容及重點(diǎn)，就很難精準把握候選人與崗位的匹配度�！�

　　業(yè)務(wù)意識強的HR會(huì )這樣說(shuō)：

　　下面來(lái)看看，同樣招聘前端經(jīng)理，業(yè)務(wù)意識強的HR是如何溝通的?

　　現在這個(gè)前端經(jīng)理能不能想辦法留下?

　　實(shí)在留不下，能不能讓他幫忙推薦人?

　　哪幾家公司的前端做得比較好?

　　詳細了解現前端經(jīng)理情況并想對策。

　　為什么非二線(xiàn)以上互聯(lián)網(wǎng)公司不考慮?

　　做前端的學(xué)歷通常不高，統招本科這條是不是可以放寬?

　　具體溝通用人要求標準。

　　1.5w的薪資和職位需求和市場(chǎng)行情明顯不符，我們是把薪資調高一點(diǎn)，還是把需求更接地氣一點(diǎn)?

　　溝通薪資標準。

　　具體前端開(kāi)發(fā)量目前有多大?

　　這個(gè)前端經(jīng)理來(lái)了之后，你希望他主要解決什么問(wèn)題?

　　是各項開(kāi)發(fā)進(jìn)度協(xié)調統籌?還是迅速提升現有的前端開(kāi)發(fā)水平?

　　未來(lái)3個(gè)月公司的上線(xiàn)產(chǎn)品和現有改版都是怎樣安排的?

　　『如果HR完全不懂業(yè)務(wù)，不懂崗位內容，沒(méi)有做過(guò)行業(yè)薪酬對標，怎會(huì )問(wèn)到這些問(wèn)題?如果沒(méi)有很強的業(yè)務(wù)意識，怎會(huì )去了解這些內容?精確把握崗位需求，調準焦度，射中率才會(huì )高!』

　　薪酬方面的問(wèn)題

　　背景：某公司人員超過(guò)300，之前只有一個(gè)非常粗線(xiàn)條的薪酬框架，而且在進(jìn)人過(guò)程中因為招聘需要，做了不少的個(gè)案處理，使公司的薪酬體系更顯凌亂。

　　所以目前要做的是：對之前員工的薪酬進(jìn)行調整，對標市場(chǎng);要大規模擴張，再像原來(lái)那樣對于每個(gè)候選人的薪資單個(gè)審批完全跟不上形勢，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬體系，配合職級職等。老板找到HRD。

　　業(yè)務(wù)意識不強的HR

　　先梳理公司現有人員薪資情況，再找市場(chǎng)上的薪酬調研公司出具互聯(lián)網(wǎng)薪酬報告，找出各類(lèi)職位的30分位，50分位，75分位等。

　　然后，確立公司的職級職等，帶寬級差，對標市場(chǎng)，和公司現有的人員和薪資一一對應，該漲的漲，該不動(dòng)的不動(dòng)，該降的降。在對新人的引進(jìn)中也完全對應公司的薪酬和職級體系。

　　『其實(shí)，這位HR看起來(lái)專(zhuān)業(yè)能力還是很強的，但是，沒(méi)有業(yè)務(wù)意識，缺乏業(yè)務(wù)高度，不能從宏觀(guān)角度分析這次薪酬體系調整的意義價(jià)值。他只是做薪酬調整，用HR工具理論調整下薪酬而已�！�

　　業(yè)務(wù)意識強的HR

　　業(yè)務(wù)意識強的HR首先想到此次公司進(jìn)行薪酬體系調整，是對全體員工形成激勵，提升全員效率的很好時(shí)機。

　　發(fā)展中公司因為快速奔跑，經(jīng)常高速換擋。借此機會(huì )，可以進(jìn)行一次深入的人員能力和績(jì)效盤(pán)點(diǎn)，相信可以發(fā)現很多問(wèn)題。

　　在職級職等和薪酬梳理過(guò)程中，充分樹(shù)立健康的績(jì)效文化，獎優(yōu)罰劣，并可以清除不合適的人員，補充新生力量，完成一次良性的人員汰換。

　　對各部門(mén)和各業(yè)務(wù)體系的人力成本重新整合和評估，在公司業(yè)務(wù)戰略的指引下對資源進(jìn)行更優(yōu)化的配置，該多花錢(qián)的多花錢(qián)，該少投入的少投入。

　　在市場(chǎng)薪酬數據的對標上一定不要輕信外部公司的調研數據，不要進(jìn)行機械的對標。你說(shuō)你一家細分領(lǐng)域電商公司，那些糅合了上至BAT，下至幾十人的智能硬件公司的綜合平均薪酬數據到底對你有多大的借鑒意義，完全參照只能是刻舟求劍。

　　對于不同職能領(lǐng)域，進(jìn)行不同的對標，仔細考慮該采取何種薪酬策略。

　　錢(qián)要花到刀刃上，是運營(yíng)采用75分位，還是研發(fā)采取跟隨策略，都要綜合判斷，這離不開(kāi)平時(shí)對于業(yè)務(wù)和市場(chǎng)的洞察，對于群體心態(tài)的把握，對于博弈關(guān)系的平衡。

　　另外，薪酬的調整和期權之間是什么關(guān)系?中間有沒(méi)有互換的可能，如果互換，是怎樣的數學(xué)模型?等等等等。

　　『借薪酬體系調整之機，立意完全上升到戰略層面。從人員盤(pán)點(diǎn)、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部門(mén)區別應用四個(gè)方面，深度全面解構、重組薪酬體系。忍不住給這位HR點(diǎn)贊了有沒(méi)有』

　　組織架構的問(wèn)題

　　背景：某B輪公司幾個(gè)月前完成融資，開(kāi)始進(jìn)行多城市發(fā)展，業(yè)務(wù)體系也逐漸龐雜，原有的組織架構比較原始和粗糙，基本是按照研發(fā)、產(chǎn)品、運營(yíng)、市場(chǎng)、商務(wù)、人力、財務(wù)、行政等職能來(lái)劃分，老板找到HRD，提議調整公司組織架構，要求給出方案。

　　業(yè)務(wù)意識不強的HR

　　會(huì )先問(wèn)一下CEO的想法，了解他想怎么調整，分成幾個(gè)部門(mén)，幾條業(yè)務(wù)線(xiàn)，每條業(yè)務(wù)線(xiàn)之下需要做什么樣的配置，對于老板有什么調整的想法。(在第一次溝通時(shí)，老板通常給出的是一個(gè)大致的框架，很多背后的意圖可能不會(huì )說(shuō)的太直白。)

　　然后按照老板的思路，畫(huà)出初步的組織框架圖，給出調整路線(xiàn)圖，然后會(huì )上討論通過(guò)，照章執行。

　　意識稍微強一點(diǎn)的HRD會(huì )和各部門(mén)負責人溝通現有的組織架構和人員狀況，然后再結合老板的想法，寫(xiě)出一版組織架構調整方案。

　　意識再強一點(diǎn)的會(huì )對現有人員做個(gè)粗略的盤(pán)點(diǎn)，并對人員情況進(jìn)行分析，羅列一下大致的數據，以支撐結構調整的思路。

　　『基本上這位HR是只知其所以然，從HR出發(fā)，執行到HR為止，基本上是純執行的角色』

　　我們來(lái)看看業(yè)務(wù)型HR在接到這個(gè)任務(wù)后，都會(huì )進(jìn)行哪些思考吧。

　　業(yè)務(wù)意識強的HR

　　公司為什么要進(jìn)行這次調整?老板為什么要在這個(gè)時(shí)點(diǎn)提出調整?公司的業(yè)務(wù)發(fā)展到什么階段了?

　　過(guò)去的組織架構都存在哪些問(wèn)題?在支撐未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展中還會(huì )出現什么問(wèn)題?

　　老板對于現有的人員都有哪些不滿(mǎn)?公司下面的業(yè)務(wù)戰略和實(shí)施步驟都有哪些?

　　重新劃定地盤(pán)會(huì )對現有的團隊造成哪些沖擊?利益格局上會(huì )有哪些變化?

　　公司現有各部門(mén)的業(yè)務(wù)銜接和流程是怎樣的?調整的必要和可能在哪里?

　　人員是冗余還是不足?人員配比結構是否合理?

　　能力框架和經(jīng)驗框架是否合理?如果進(jìn)行人員快速盤(pán)點(diǎn)，切入點(diǎn)和可選的行動(dòng)方案都有哪些?

　　『可以看出這名HR是在知其所以然的情況下來(lái)對公司的組織架構進(jìn)行調整，更具邏輯、論據充分、更接地氣。不是單純執行，而是帶著(zhù)業(yè)務(wù)的思維落到實(shí)處，不紙上談兵�！�

　　業(yè)務(wù)意識不強的HR

　　HR專(zhuān)業(yè)對于這三個(gè)模塊其實(shí)都有現成的模板和表格，HR們完全可以讓業(yè)務(wù)部門(mén)填寫(xiě)各種培訓需求也好，能力素質(zhì)框架也好，考核指標和數據也好，然后回來(lái)按照HR的語(yǔ)言一攢就好。

　　具體落實(shí)的怎樣，落實(shí)的效果如何，中間有什么問(wèn)題，HR也可以不管前因后果，就照著(zhù)執行的角色就事論事地隨時(shí)調整就行了。

　　業(yè)務(wù)意識強的HR

　　這三個(gè)模塊解決的是公司用什么樣的人，怎么把人用好，怎么提升個(gè)體和組織效率，以及員工在公司中的職業(yè)發(fā)展怎么體現的問(wèn)題。對于以人為核心生產(chǎn)力來(lái)源的互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)，這些問(wèn)題的重要性怎么強調都不為過(guò)。

　　那么要切實(shí)解決這些問(wèn)題，HR不懂業(yè)務(wù)怎么可能呢?公司要用什么樣的人，和業(yè)務(wù)密切相關(guān)，是2B的商業(yè)模式，2C的運營(yíng)肯定不大好用，是O2O的模式，電商的產(chǎn)品經(jīng)理也許可用。你不懂業(yè)務(wù)，那你怎么判斷某個(gè)職位的能力素質(zhì)模型是否合理?

　　公司要把人用好，HR如果對業(yè)務(wù)數據無(wú)法理解，怎么可能知道是20%的復合增長(cháng)率合適，還是50%合適呢?考核指標該如何定呢?你如果對某類(lèi)職位的職業(yè)路徑?jīng)]有把握，你又如何得知該在什么時(shí)點(diǎn)上給一個(gè)軟件工程師配備什么樣的導師和培訓課程才是行之有效的呢?

　　『這些問(wèn)題業(yè)務(wù)意識弱的HR都很難給出答案，然后業(yè)務(wù)感又是這些模塊最重要的思考點(diǎn)，對業(yè)務(wù)的理解加深一分，方案的可操作性和適用性也就加強一分，對嗎?』

　　的確，說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，對于自己不熟悉的領(lǐng)域，是需要花時(shí)間去了解的，對于HR來(lái)說(shuō)，熟悉業(yè)務(wù)是一項必做的工作，人力資源的大部分工作都是和業(yè)務(wù)有緊密的聯(lián)系的，僅僅是多喝業(yè)務(wù)部門(mén)溝通還是不夠的，要真正的融于到業(yè)務(wù)中，或者是要站在業(yè)務(wù)的角度來(lái)做HR，這個(gè)時(shí)候，可能你才會(huì )感受到“懂業(yè)務(wù)”是怎么回事，也就知道懂業(yè)務(wù)是個(gè)什么鬼了。