引導語(yǔ)：平衡計分卡大家了解是什么?為何會(huì )備受企業(yè)的青睞?對企業(yè)的HR的工作有幫助?企業(yè)是否具備使用平衡計分卡作為績(jì)效評價(jià)的工具的條件?我們通過(guò)下文尋找相關(guān)的答案。

　　一、審核你的企業(yè)是否具備使用平衡計分卡的必要條件

　　1、是否正確理解了平衡計分卡的真實(shí)用途

　　平衡計分卡的概念其實(shí)很簡(jiǎn)單，是一個(gè)增強公司長(cháng)期戰略計劃編制和戰略溝通的一個(gè)工具，因此其最佳的用途在于作為一個(gè)戰略管理方面，用于識別和監控企業(yè)各個(gè)層級上的關(guān)鍵衡量標準，目的是將管理層制定的戰略與運作層面的活動(dòng)整合起來(lái)，從財務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和內部學(xué)習這四個(gè)方面，幫助管理層對所有具有戰略重要性的領(lǐng)域作全方位的思考，確保日常業(yè)務(wù)運作與企業(yè)管理高層所確定的經(jīng)營(yíng)戰略上下一致。然而現實(shí)的狀況是，大部分企業(yè)誤將BSC僅僅作為一種績(jì)效管理工具在積極推動(dòng)，以解決考核和獎金發(fā)放問(wèn)題，這似乎與平衡計分卡的初衷產(chǎn)生背離了!Kaplan教授斷言，一半以上企業(yè)的平衡計分卡都是用錯的。

　　從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，并不是平衡計分卡不能用于績(jì)效考評，而是強調企業(yè)的管理者能否能從戰略管理的高度認識人力資源的績(jì)效管理問(wèn)題，如果企業(yè)高層沒(méi)有把它提到戰略的高度，那么平衡計分卡的應用沒(méi)有解決戰略意識問(wèn)題;如果企業(yè)中層沒(méi)有把它提到戰略的高度，那么平衡計分卡的應用沒(méi)有解決團隊意識問(wèn)題，畢竟平衡計分卡涉及各個(gè)部門(mén)指標的關(guān)聯(lián)和數據采集，沒(méi)有一個(gè)團隊意識，相關(guān)溝通一定是低效的;如果企業(yè)員工沒(méi)有把它提到戰略的高度，那么平衡計分卡的應用沒(méi)有解決長(cháng)期發(fā)展意識問(wèn)題，在實(shí)際使用過(guò)程中，員工往往只會(huì )注意到績(jì)效和薪酬的關(guān)聯(lián)關(guān)系，從而導致短期行為，忽視長(cháng)期的個(gè)人能力培養問(wèn)題。因此說(shuō)，如果你的企業(yè)沒(méi)有正確認識平衡記分卡的正確用途，也許更緊迫需要的是一個(gè)客觀(guān)公正的培訓，以解決認識問(wèn)題。

　　2、是否制定了一個(gè)科學(xué)清晰正確的戰略

　　平衡計分卡作為戰略分解或戰略執行的工具，它的成功之處就是將企業(yè)戰略置于管理活動(dòng)的中心，在其戰略目標的基礎上發(fā)展一套行之有效的業(yè)績(jì)評價(jià)指標體系。所以企業(yè)要應用平衡計分卡，必須以戰略作為企業(yè)的導向，這點(diǎn)對中國企業(yè)尤為重要。雖然說(shuō)，在導入平衡計分卡的過(guò)程中，平衡計分卡能幫助企業(yè)修改并重新認識自身戰略，但如果本身就沒(méi)有一個(gè)清楚的戰略規劃，而僅僅依靠平衡計分卡來(lái)發(fā)現并制定戰略是不切實(shí)際且注定要失敗的。因此，只有那些擁有明晰的長(cháng)遠戰略目標的企業(yè)，才具備實(shí)施平衡計分卡的必要條件。

　　而現實(shí)的狀況是中國不少企業(yè)采取隱式的戰略管理模式，企業(yè)并沒(méi)有制定嚴格意義的競爭戰略，而是處于經(jīng)驗戰略階段，企業(yè)的戰略在老總的頭腦之中，并依靠老總個(gè)人的魅力來(lái)進(jìn)行管理，這種“隱式戰略”管理的模式，使得眾多中國企業(yè)在未完全的開(kāi)放的國內市場(chǎng)上取得了一定程度上的成功，但讓平衡計分卡建立在這種戰略管理的基礎上是不牢靠的，是無(wú)法進(jìn)行清晰的分解和落實(shí)的，更有甚者，如果是基于一個(gè)想當然的戰略，效果可能適得其反。

　　現在還有一種誤區，認為平衡計分卡的指標設計只有基層的員工最了解，所以不可能由上級為下級制定衡量指標。但如果采取由下至上的制定平衡計分卡的方法，那就是在根據經(jīng)驗下級要做什么就做什么，這樣會(huì )造成組織的混亂，組織沒(méi)有了戰略也沒(méi)有了方向，不可能保證戰略的執行。因此說(shuō)，如果你的企業(yè)還沒(méi)有一個(gè)科學(xué)清晰的戰略，想要導入平衡計分卡的化，那么當務(wù)之急還是做一個(gè)戰略規劃吧!

　　3、是否具備了實(shí)施平衡計分卡的管理基礎

　　平衡計分卡是一個(gè)較之傳統績(jì)效評價(jià)體系更為復雜的系統，其實(shí)施需要具相當完備的管理基礎，包括計劃預算管理系統、財務(wù)核算系統、管理信息系統、內部業(yè)務(wù)流程系統等。僅舉一個(gè)數據采集一個(gè)方面，通常存在兩個(gè)問(wèn)題：外部數據的可靠性和內部數據處理的繁雜性。一方面在外部數據收集上，由于平衡計分卡對對企業(yè)、市場(chǎng)和外部環(huán)境接受和反饋信息的要求很高，而中國企業(yè)處在市場(chǎng)化的進(jìn)程中，外部市場(chǎng)信息的獲得途徑卻非常有限，企業(yè)很難收集到市場(chǎng)變動(dòng)和行業(yè)競爭狀況的有關(guān)資料，使得外部數據缺乏可信度; 另一方面在內部數據處理上，沒(méi)有IT的支持企業(yè)會(huì )馬上陷入了數據處理的泥潭。當一個(gè)企業(yè)建立了比較完善的平衡計分卡框架的時(shí)候，你會(huì )發(fā)現企業(yè)有幾十張卡(不包括員工計分卡)，有成千上百個(gè)指標。雖然你不需要對每個(gè)指標的數據進(jìn)行跟蹤報告，但在作分析的時(shí)候，卻需要把每個(gè)指標數據的分析匯總在一起，以更好地說(shuō)明公司平衡計分卡的完成情況。這時(shí)候你會(huì )深刻感受到?jīng)]有一個(gè)完善的信息系統將會(huì )多么狼狽。

　　因此，平衡計分卡更適用于處于生命周期成熟階段的企業(yè)，那些處于初創(chuàng )和發(fā)展時(shí)期的企業(yè)不應盲目應用，要待發(fā)展時(shí)機成熟后再行使用，管理基礎較差的企業(yè)或許更應該先加強預算管理，預算管理盡管側重財務(wù)方面，但總歸比單純的財務(wù)指標評價(jià)進(jìn)了一步;有的管理基礎較好的企業(yè)也可以逐漸引進(jìn)非財務(wù)指標，擴大評價(jià)的范圍和增加評價(jià)的手段�？傊�，引進(jìn)與否和引進(jìn)的時(shí)機，還是量體裁衣的好!

　　二、量度你的企業(yè)是否作好使用平衡計分卡的充分準備

　　是不是具備以上條件后，企業(yè)就可以馬上引入或建立平衡計分卡體系呢?不盡然。平衡計分卡在企業(yè)要成功推行，還依賴(lài)于企業(yè)在以下幾個(gè)方面的充分認識和準備：

　　1、高管人員要作好長(cháng)期關(guān)注和支持的思想準備

　　高層管理者主要指是公司、集團總部的最高執行官或高級經(jīng)理，他們實(shí)施平衡計分卡的決心，能極大增強中層人員的信心，堅定公司員工持之以恒的耐心。

　　推行過(guò)程中可能面臨的難題是：一、平衡計分卡畢竟是和既往不同的一套績(jì)效評估體系，需要克服員工以前思維和行為方式的慣性;二、同時(shí)因為該體系較為復雜，加重了部門(mén)和員工的工作負荷，還必須克服員工遇難而退的惰性;三、平衡計分卡打破了過(guò)去各部門(mén)分割的局面，需要對各部門(mén)的責權利重新進(jìn)行定位，一些責任增加、利益受損的部門(mén)必然產(chǎn)生抵制情緒，需要進(jìn)行相互的協(xié)調和平衡。種種這些問(wèn)題，必須要高層管理者通過(guò)持久的關(guān)注和面對面的溝通，才能予以解決，那種認為平衡計分卡只是咨詢(xún)公司或者只是幾個(gè)部門(mén)代勞而一勞永逸的想法，是極端錯誤的，也必將以失敗告終。

　　2、企業(yè)內部要作好組織機構和人員的組織準備

　　戰略決定了組織，組織則支撐企業(yè)的戰略實(shí)現，平衡計分卡作為戰略管理的工具，更需要組織的保障。當企業(yè)決定實(shí)施平衡計分卡時(shí)，一定要關(guān)注另外一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，即找出并改進(jìn)與公司戰略和平衡計分卡不一致的結構和流程，才能保障平衡計分卡的順利實(shí)施。

　　同時(shí)，企業(yè)指望依賴(lài)個(gè)別人來(lái)管理整個(gè)公司的平衡計分卡，也是嚴重脫離實(shí)際的。正確的做法是根據戰略制定-實(shí)施-評估-調整的流程，重新整合企業(yè)的職能資源，把企業(yè)設計成戰略中心型和流程導向型組織，這樣才能讓平衡計分卡在各級組織中順利的運行起來(lái)，真正達到平衡計分卡應有的功效。同時(shí)為各級組織設立相應的平衡計分卡管理機構，配置平衡計分卡的管理人員，才能使責任真正落實(shí)到位。

　　3、全體人員要作好打持久和攻堅戰的心里準備

　　平衡計分卡實(shí)際上是一種管理思想的轉變，從原來(lái)單純的財務(wù)角度來(lái)考核企業(yè)的業(yè)績(jì)，轉變成從四個(gè)角度全面的考核企業(yè)的業(yè)績(jì)，而管理思想的轉變是需要時(shí)間的;其次平衡計分卡本身關(guān)注的是企業(yè)關(guān)于創(chuàng )新和能力培養的指標，產(chǎn)品的研發(fā)是個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，能力發(fā)展更需要循序漸進(jìn)，這都不是能立竿見(jiàn)影的;再則，轉變員工的思維和行為的慣式，加上企業(yè)推行平衡計分卡，也有一個(gè)由導入到逐漸成熟的過(guò)程，需要花費大量的時(shí)間進(jìn)行溝通和修正，這也是需要假以時(shí)日的;第四，平衡計分卡的有效實(shí)施，還有賴(lài)于公司團隊合作、部門(mén)協(xié)同、民主參與的文化氛圍來(lái)助力，而一個(gè)新型文化的變革和重塑也不是一朝一夕之功，需要用心費力的營(yíng)造和建設。

　　通常的經(jīng)驗表明，企業(yè)在實(shí)施平衡計分卡后創(chuàng )造的價(jià)值不一定能馬上反映出來(lái)，往往會(huì )滯后一段時(shí)間，有時(shí)甚至會(huì )出現企業(yè)的短期財務(wù)成果減少的情況，這會(huì )導致實(shí)施者因看不到近期效益而半途而廢。因此說(shuō)要想見(jiàn)到實(shí)際效果，一定要做長(cháng)期的打算，通常來(lái)說(shuō)，用2-3年的時(shí)間建立完善平衡計分卡管理系統，是比較現實(shí)的目標，而抱著(zhù)急功近利，拔苗助長(cháng)的心態(tài)注定是要失敗的。

　　三、清楚你的企業(yè)是否充分認識平衡計分卡的不足之處

　　盡管平衡計分卡具有其他業(yè)績(jì)評價(jià)系統無(wú)法比擬的優(yōu)勢——使用任何一個(gè)搜索引擎瞬間邊能查到幾十萬(wàn)個(gè)網(wǎng)頁(yè)，其中學(xué)者的觀(guān)點(diǎn)、咨詢(xún)公司的推介、管理人員的體會(huì )，對之贊賞有加，可謂風(fēng)光一時(shí)，但當你的企業(yè)真要導入平衡計分卡時(shí)，更應清醒地看到其不利的一面，以防頭腦發(fā)熱，同時(shí)也有利于我們在使用過(guò)程中趨利避害。

　　1、實(shí)施成本比較高

　　平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶(hù)、內部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習和成長(cháng)四個(gè)方面考慮戰略目標的實(shí)施，并為每個(gè)方面制定詳細而明確的目標和指標。這是一項復雜而艱巨的工作，需要為此投入大量的人力、財力和物力。較高的實(shí)施成本使一些企業(yè)，尤其是中小企業(yè)要仔細掂量。調查發(fā)現在使用過(guò)程中，部分企業(yè)短時(shí)間內可能存在相互沖突的多種評價(jià)標準可能耗時(shí)更多，如一家銀行采用了一種財務(wù)的和非財務(wù)的綜合評價(jià)系統，后來(lái)發(fā)現地區經(jīng)理評價(jià)分行經(jīng)理的所耗時(shí)間從每季度不足1天增加到了6天。

　　2、執行難度比較大

　　指標難以量化。平衡計分卡中的評價(jià)指標在創(chuàng )建時(shí)要考慮與原有的企業(yè)日�？�(jì)效指標系統的關(guān)系，它們之間可能存在重疊和矛盾的地方，該如何取舍，該如何分配權重，而有些指標是很難量化的，如員工滿(mǎn)意程度、員工受激勵程度等方面的指標。難以量化便降低了考核的準確性和實(shí)用性。

　　數據不一定可靠。平衡計分卡中有一些項目是很難解釋清楚或者是衡量出來(lái)的，如顧客滿(mǎn)意度等非財務(wù)性數據調查往往只有很少的答卷人和提出很少的問(wèn)題，這些評價(jià)標準的統計可靠性一般都較差，從而削弱了經(jīng)理們識別優(yōu)秀業(yè)績(jì)或預測未來(lái)財務(wù)業(yè)績(jì)的能力。

　　建立因果關(guān)系更難。對于企業(yè)高管而言，把考核指標由可見(jiàn)的利潤轉化為一堆不可見(jiàn)的指標是一項挑戰。要理清平衡計分卡各層次各指標的邏輯關(guān)系，除對于戰略的深刻理解外，更需要消耗大量精力和時(shí)間確立紛繁復雜的績(jì)效指標之間的因果關(guān)系，難度可想而知。

　　3、也許不太適用于個(gè)人

　　說(shuō)不太適用于個(gè)人，并不是說(shuō)平衡計分卡不能分解到個(gè)人層面，而是相比較于成本和收益，沒(méi)有必要把它分解到個(gè)人層面。對于個(gè)人考核而言，要求考核易于理解，易于操作，易于管理，而B(niǎo)SC并不具備這些特點(diǎn)。如平衡計分卡硬要落實(shí)到基層員工，則數據收集難度會(huì )加大，公司有很好的信息系統，這方面會(huì )相對容易一些，如果公司的信息系統不好而強制推行，勢必造成員工為考核而偽造數據的情況，使考核最終流于形式或考核結果失真。

　　我們必須清晰認識到，平衡計分卡雖然是一種較為全面的績(jì)效考核系統，但它并不能“包治百病”，由于不同的企業(yè)有不同的特點(diǎn)，處在不同的發(fā)展階段，如果無(wú)視企業(yè)自身實(shí)際的條件，不作好充分的準備，不能看到其存在的不足，而盲目跟進(jìn)或模仿，反而會(huì )適得其反。是否引進(jìn)或建立平衡計分卡績(jì)效系統，要結合自身的具體情況，不能看上去很美，要因“材”施用!