引導語(yǔ)：似乎人力資源管理在企業(yè)真正的實(shí)現與從事這個(gè)工作的人或人力資源管理部門(mén)并無(wú)多大的關(guān)系，其實(shí)，人力資源管理要切實(shí)做到落地實(shí)施并且見(jiàn)效，矛盾與統一的九大關(guān)系一定要妥善處理好，下面是小編整理的HR管理九大關(guān)系，歡迎大家閱讀!
一、業(yè)務(wù)與人力資源
在某軟件公司的咨詢(xún)訪(fǎng)談中，我們驚訝地發(fā)現HR部門(mén)的4個(gè)人在一起，花了半天時(shí)間，居然無(wú)法清晰地介紹公司業(yè)務(wù)，對于軟件外包的業(yè)務(wù)到底是如何開(kāi)展，核心的業(yè)務(wù)流程和相應的職責和組織圖，根本是"霧里看花".難怪公司老總和業(yè)務(wù)副總對HR部門(mén)意見(jiàn)很大，而HR部門(mén)一開(kāi)始的抱怨居然是"連安排一次由我們組織的會(huì )議，都要總裁親自督陣，業(yè)務(wù)部門(mén)才來(lái)".某集團公司，在總部機關(guān)的薪酬和考核工作，分別由人力資源部和戰略與企劃部負責的，人力部經(jīng)常給老總抱怨，兩邊工作邊界關(guān)系很難界定，"兩家經(jīng)常打架".所以，HR部總經(jīng)理認為，考核工作應該合并且納入到本部們的范疇來(lái)，而且，在某知名外資咨詢(xún)公司為其所做的人力資源發(fā)展戰略規劃中和公司決策層會(huì )議上，也曾通過(guò)了該思路方案的，質(zhì)疑詢(xún)問(wèn)多次，老總總是不給答復，郁悶很久，終于有一次，和老總吵起來(lái)了，老總實(shí)在忍不住說(shuō)，"你們部門(mén)誰(shuí)可以把去年下屬公司的業(yè)務(wù)數據和業(yè)務(wù)考核指標情況說(shuō)清楚，哪怕五成明白，我馬上建議調整機構，能嗎?如果可以，我馬上召集會(huì )議。"人力資源部總經(jīng)理啞然。
人力資源工作能否切實(shí)做到落地實(shí)現，很關(guān)鍵是要熟悉業(yè)務(wù)，不能只談自己擅長(cháng)并關(guān)心的培訓、招聘、考核什么的，不能天天在辦公室下指令、發(fā)表格、催數據，只做"表哥表姐"(喻指那些成天做表或填表的員工)，根本不管業(yè)務(wù)線(xiàn)條如何運作的，否則，這些業(yè)務(wù)板塊或業(yè)務(wù)人員和你打交道，覺(jué)得很辛苦，也難以有效配合人力資源工作，你的方案總是"空中花籃子".或者說(shuō)"有為才有位"。
二、職能模塊與體系構建
某商業(yè)銀行省分行在總部的系統改革推動(dòng)中，自己開(kāi)始思考如何建立自己的人力資源體系，由于自己的管理基礎比較弱，而且人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)不足。此時(shí)，要自己開(kāi)始建立人力資源任何一個(gè)職能模塊，同時(shí)也會(huì )遇到和其他模塊之間的關(guān)系問(wèn)題，比如，培訓、職位管理和素質(zhì)模型，到底應該先建立哪個(gè)，后建立哪個(gè)?他們之間的銜接配合如何把握?等等。
這些問(wèn)題在現實(shí)中，每天面對大量的事務(wù)性具體工作的HR人士，如果沒(méi)有豐富的實(shí)際操作經(jīng)驗，不善于思考的話(huà)，要把握好體系構建和職能模塊之間關(guān)系是個(gè)不小的挑戰�，F實(shí)的工作環(huán)境是具體的、零碎的，比如，薪酬體系建與不建，工資獎金必須是要發(fā)的，解決了今年的具體年終獎金發(fā)放問(wèn)題，明年的系統性怎么辦。而且，這些問(wèn)題永遠處于運動(dòng)變化中，疲憊中人力資源業(yè)者必須要學(xué)會(huì )借助專(zhuān)業(yè)的外腦，尤其是"落地專(zhuān)家"，幫助自己系統梳理清楚這些問(wèn)題解決的優(yōu)先次序，更加關(guān)鍵的是學(xué)習借鑒"別人走過(guò)的路"，看看別人的成敗得失經(jīng)驗教訓。
三、專(zhuān)業(yè)技術(shù)和人際關(guān)系
某公司自己操作崗位評價(jià)，人力資源經(jīng)理擅自根據領(lǐng)導意圖，簡(jiǎn)單機械地調整評分結果，導致高層之間既有的矛盾被引爆并激化加深，最后，薪酬改革方案還沒(méi)有出臺，人力資源經(jīng)理就被迫離職。
友泰咨詢(xún)UTC多年的咨詢(xún)實(shí)踐表明，在組織變革咨詢(xún)中，專(zhuān)業(yè)技術(shù)是基礎，但是人脈關(guān)系價(jià)值也不可忽略，在很多時(shí)候，甚至是變革成敗的關(guān)鍵因素之一。
但是，有些人力資源經(jīng)理誤解了專(zhuān)業(yè)技術(shù)和人際關(guān)系兩者的平衡特性，甚至，夸大中國特有的"潛規則"、人際關(guān)系的作用，把專(zhuān)業(yè)性的工作參與等同于職場(chǎng)人際關(guān)系的平衡，"7分江湖3分專(zhuān)業(yè)"是最典型的說(shuō)法，過(guò)分強調人際關(guān)系或過(guò)分的專(zhuān)注人際關(guān)系的直接結果，就是忽視了部門(mén)和人力資源管理的真正功能，忽略了對專(zhuān)業(yè)性的深刻理解把握，并把自己的工作置于人際關(guān)系的旋渦。
我們誠然知道，兩者平衡確實(shí)非常困難，但是必須要善于處理好兩者關(guān)系。
四、戰略性與事務(wù)性
某次咨詢(xún)實(shí)踐中，發(fā)現企業(yè)的人力資源部，在時(shí)間和人員分配方面，用在社保、檔案、勞動(dòng)合同方面的，遠遠高于人力資源戰略規劃和變革策略等方面。所以，人力資源經(jīng)理就開(kāi)始想著(zhù)如何多做一些戰略性工作，爭取變成公司高層決策上的戰略合伙伙伴等。但是，結果事與愿違。這是戰略性和事務(wù)性關(guān)系沒(méi)有處理好。
人力資源部應該清醒認識到，只是戰略伙伴的實(shí)現需要戰略伙伴的能力，尤其是為決策層提供關(guān)鍵的人事信息和專(zhuān)業(yè)服務(wù)。這需要提前做好充分準備，而基礎事務(wù)性工作作好是前提，事務(wù)性工作做好了才能保證"隨需而動(dòng)".中國目前很多企業(yè)發(fā)展階段和管理成熟度，導致人力資源真正成為戰略伙伴，還有相當大的難度。畢竟，事務(wù)性工作還要牽扯很大的精力和時(shí)間，而這些是公司常規運營(yíng)的基礎。
五、日常性和階段性
在某集團咨詢(xún)中，公司的社會(huì )保險工作由人力資源部設立的社保所負責，人員編制7人，由于手工化操作，人力資源部要花大量的時(shí)間精力去處理這種日常性工作，包括主任在內，根本沒(méi)有時(shí)間去考慮什么長(cháng)期激勵、考核體系建立、員工培訓等。他們的日常性制度化建設工作沒(méi)有做好，所以日常工作變成了階段性工作，一般企業(yè)的階段性工作變成了他們的無(wú)法完成的頭等大事。
但是，也有特例，山東某民營(yíng)企業(yè)在快速發(fā)展的擴張階段，人力資源部的日常工作就是招聘，階段性工作變成了日常性工作，可是新來(lái)的"海龜"人力資源總監認為，必須要抓好例行的制度化建設工作，甚至提出要做公司的戰略規劃，結果，公司需要的短期內快速擴張性招聘計劃完成時(shí)間被一拖再拖，人力資源總監尷尬離開(kāi)。這是日常性和階段性關(guān)系沒(méi)有處理好。
要深刻理解并處理好這些，也許需要的就是人力資源從業(yè)人員所需要的"悟性"吧。
六、專(zhuān)業(yè)性與有效性
管理工作必須要解決的終極問(wèn)題是有效性，專(zhuān)業(yè)性只是其次級的基準。但是現在，由于管理知識的傳播和泛濫，導致了許多從業(yè)人員誤認為，專(zhuān)業(yè)知識和管理技術(shù)是最重要的，就是"總把雞毛當令箭"，有點(diǎn)本末倒置。
人力資源管理實(shí)踐和咨詢(xún)中，也存在許多這樣的經(jīng)理人和咨詢(xún)顧問(wèn)，他們把所謂的人力資源專(zhuān)業(yè)技術(shù)、工具(比如KPI、BSC、崗位測評技術(shù))奉若神明，為自己把專(zhuān)業(yè)技術(shù)玩得游刃有余而興奮不已，這種"自?shī)首詷?lè )"，給企業(yè)現實(shí)帶來(lái)的"災難"，在今天的中國，這樣的例子比比皆是。也許我們可以理解到中國經(jīng)濟發(fā)展到今天，適用的管理學(xué)在中國還是如此蠻荒的道理。
看看我們管理決策者和人力資源管理人員，很多還是在盲從和混沌中跟風(fēng)學(xué)潮，忘記了管理有效性才是人力資源管理最重要的基準。奈何!
當然，人力資源管理專(zhuān)業(yè)技術(shù)學(xué)習和儲備是業(yè)者持續發(fā)展的根本基礎。
七、通用性與特殊性
管理學(xué)之所以成為一門(mén)學(xué)科，管理學(xué)原理之所以存在，就在于管理的通用性?xún)r(jià)值，它的普遍性和共性，在管理實(shí)踐中被總結并廣泛傳播后，得到了世界的認可。
我們處于管理理念和管理技術(shù)多元化的時(shí)代，林林種種的管理思想、方法和工具，都有其賴(lài)以信任和生存的土壤——企業(yè)客戶(hù)。
在現在的中國，到處被宣揚的管理共性，在實(shí)踐中很快遭到了企業(yè)強調的"特殊性"、"個(gè)性化"挑戰。對于HR從業(yè)者來(lái)說(shuō)，我們如何把握好管理共性邏輯、原理與企業(yè)自身特點(diǎn)、管理的原生特質(zhì)、企業(yè)的特殊性之間的關(guān)系，成為一個(gè)難點(diǎn)。
如果過(guò)于強調通用性，這樣的方案會(huì )"害死企業(yè)";如果過(guò)于強調特殊性和個(gè)性，新的咨詢(xún)方案必然成為"原地踏步"或者"穿新鞋走老路".友泰咨詢(xún)UTC總結出三種咨詢(xún)價(jià)值標準：一是"高空轟炸"的咨詢(xún)，做"花架子方案";二是"原地踏步"的咨詢(xún)，做"原封不動(dòng)的方案";三是"適度抬頭，匍匐前進(jìn)"的咨詢(xún)，做"從現實(shí)向理想邁進(jìn)的過(guò)渡方案".而現實(shí)中的許多企業(yè)所需要的咨詢(xún)都是"適度抬頭，匍匐前進(jìn)"的。
其實(shí)，很多老總囿于現實(shí)的困惑，不敢大膽革新，并不是他不愿意或者不了解管理共性的道理，更多時(shí)候是他不知道如何操作，或者說(shuō)缺乏變革技術(shù)和實(shí)證經(jīng)驗的支持。比如，通用性原理認為以績(jì)定薪，但是，特殊性在于，本企業(yè)的組織和人事問(wèn)題板結嚴重，一味強調業(yè)績(jì)的方案勢必難以執行，他清楚地知道，很多人事是不能動(dòng)的，很多人的調整的風(fēng)險和代價(jià)不是他可以操作的。個(gè)性與共性就需要結合，而到底如何操作和結合，更需要外腦的咨詢(xún)經(jīng)驗和智慧支持。
八、設計與實(shí)施
從決策風(fēng)格上看，典型的西方管理決策是"臺階式"的，"決策方案+推銷(xiāo)+實(shí)施"，要求的是設計報告和方案;典型的東方管理決策模式是"瀑布式"的，"決策方案、說(shuō)服、實(shí)施規劃和配套方案基本融為一體，由多個(gè)反復的小循環(huán)構成，對結果的要求是行動(dòng)和結果。"現在，很多管理者說(shuō)，報告資料到處都有，設計方案好做，關(guān)鍵是落地實(shí)施難，需要人力資源部深度參與到各部門(mén)和業(yè)務(wù)口的具體執行中去，畢竟直線(xiàn)經(jīng)理對HR理解還是會(huì )存在不到位或偏差�；蛘吲c咨詢(xún)合作時(shí)，自身對方案的形成過(guò)程參與度很低，只是參與方案報告的匯報和提意見(jiàn)，也會(huì )存在這樣的問(wèn)題。
所以，人力資源部門(mén)在設計方案時(shí)，如果與其他部門(mén)開(kāi)放的溝通、討論、建議和培訓不夠，沒(méi)有為后期的有效實(shí)施培養人才，也就是等于沒(méi)有做好思想和技術(shù)準備。友泰咨詢(xún)UTC經(jīng)驗表明，這種工作模式也給HR方案操作實(shí)施以及員工的接受程度留下了隱患。比如考核實(shí)施的時(shí)候，具體指標如何選取，權重如何把握，考核結果出來(lái)了如何處理異常情況，都需要人力資源部的深度參與和幫助;崗位等級出來(lái)了，具體到個(gè)人身上，固定工資部分如何測算;考核周期末，個(gè)人的考核方法如何執行，獎金如何計算?這些往往都是設計階段難以預計或者形勢不斷變化產(chǎn)生的。但是也不能因為過(guò)分擔心憂(yōu)慮方案實(shí)施后將會(huì )產(chǎn)生的種種風(fēng)險和意外而遲遲不敢實(shí)施。
總之，合理把握每次變革中，方案設計和方案實(shí)施的關(guān)系。
九、穩定與變革
變革落地專(zhuān)家友泰認為，HR變革的基本邏輯要點(diǎn)包括：利益再分配、思想觀(guān)念、發(fā)展與變革、穩定與變革四個(gè)方面。而穩定與變革的關(guān)系至關(guān)重要。
某企業(yè)集團在薪酬改革中，分管副總曾含蓄地表示過(guò)，中層和高層工資可以考慮增長(cháng)15-25%，主管和員工考慮增長(cháng)5%.人力資源經(jīng)理和咨詢(xún)公司溝通后，認為那樣的改革方案由于過(guò)分拉大了收入差距，肯定無(wú)法通過(guò)職工代表大會(huì )，而且，會(huì )引發(fā)不穩定不安全因素。因此，聯(lián)合項目組表示反對，建議重新考慮調薪思路。而與此同期的另外一個(gè)兄弟單位改革，由于人力資源經(jīng)理和咨詢(xún)公司都沒(méi)有處理好類(lèi)似問(wèn)題，一味地支持老總的思路，并且堅定地支持，而沒(méi)有理智地替領(lǐng)導把握好敏感事件，導致了員工大罷工事件。
所以，領(lǐng)導的意圖或者意思，也不可以一味的迎合。作為人力資源專(zhuān)業(yè)人士，應該有處理好變革與穩定關(guān)系的敏感意識，這是新時(shí)期人力資源從業(yè)者必須處理好的重要關(guān)系，尤其是在經(jīng)濟轉型期的國有企業(yè)改革中，這個(gè)關(guān)系的處理顯得更加突出。