前言：
新世紀是知識經(jīng)濟的時(shí)代，經(jīng)濟實(shí)力的競爭更多地表現在人才的培養、爭奪與競爭。企業(yè)如何吸引人才、培養人才、激勵和使用人才，關(guān)乎企業(yè)的生存和發(fā)展。計劃經(jīng)濟時(shí)代傳統的人事管理已經(jīng)不能滿(mǎn)足快速發(fā)展變化的時(shí)代需要，取而代之的是市場(chǎng)經(jīng)濟體制下的現代人力資源管理。
筆者認為，在傳統的人事管理以事為中心，主要工作就是管理檔案、人員調配、職務(wù)職稱(chēng)變動(dòng)、工資調整等具體的事務(wù)性工作。而現代人力資源管理則以人為中心，將人作為一種重要資源加以開(kāi)發(fā)、利用和管理，重點(diǎn)是開(kāi)發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力，使員工能積極主動(dòng)創(chuàng )造性地開(kāi)展工作。而在管理形式上也有以下區別：
傳統的人事管理屬于靜態(tài)管理，也就是說(shuō)，當一名員工進(jìn)入一個(gè)單位，經(jīng)過(guò)人事部門(mén)必要的培訓后，安排到一個(gè)崗位，完全由員工被動(dòng)性地工作，自然發(fā)展;而現代人力資源管理屬于動(dòng)態(tài)管理，強調整體開(kāi)發(fā)。也就是說(shuō)，對員工不僅安排工作，還要根據組織目標和個(gè)人狀況，為其做好職業(yè)生涯設計，不斷培訓，不斷進(jìn)行橫向及縱向的崗位或職位調整，充分發(fā)揮個(gè)人才能，量才使用，人盡其才。
現代人力資源管理是指運用科學(xué)方法，協(xié)調人與事的關(guān)系，處理人與人之間的矛盾，充分發(fā)揮人的潛能，人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現組織目標的過(guò)程。傳統的人事管理是以“事”為中心，注重的是控制與管理，抑制了人的能動(dòng)性，而現代人力資源管理是以“人”為核心，把人作為資源加以開(kāi)發(fā)，人力資源被提高到了戰略的高度。
現代人力資源管理是要根據企業(yè)的發(fā)展戰略，開(kāi)發(fā)、整合企業(yè)現有員工，引進(jìn)企業(yè)需要的員工，為企業(yè)在不同的發(fā)展階段儲備適當的人才，并且通過(guò)考核、薪酬以及職業(yè)生涯規劃等來(lái)激勵員工為企業(yè)多做貢獻，其重點(diǎn)工作是對員工的開(kāi)發(fā)和激勵。筆者總結了人事管理部門(mén)的主要任務(wù)：
�、俳M織。即制定、修改關(guān)于權限和職能責任的組織結構，建立雙軌的、相互的、縱向及橫向的信息交流系統。
�、谟媱�。即預測對于工作人員的需求，做出人員投入計劃，并對所需要的管理政策和計劃做出預先設想。
�、廴藛T的配備和使用。即按照工作需要，對工作人員進(jìn)行錄用、調配、考核、獎懲、安置等。
�、芘嘤�。即幫助工作人員不斷提高個(gè)人工作能力，進(jìn)行任職前培訓和在職培訓。
�、莨べY福利。即根據按勞分配的原則，做好工作人員的工資定級、升級和各種保險福利工作。
�、拚嗡枷牍ぷ�。即通過(guò)各種教育方式，提高工作人員的思想政治覺(jué)悟，激勵工作人員的積極性、創(chuàng )造性。
�、呷耸鹿芾硌芯�。即對工作情況和程序進(jìn)行總結、評價(jià)，以便改進(jìn)管理工作。
知識經(jīng)濟時(shí)代的競爭是人才的競爭，是知識的載體——知識型員工的競爭。知識型員工是個(gè)特別的群體，是一類(lèi)很難“管”的員工，他們不同于普通員工，他們有其自身的特點(diǎn)，有自己的專(zhuān)業(yè)技能，有自己的主見(jiàn)，稍有不滿(mǎn)意就可能跳槽。因此如何對知識型員工進(jìn)行管理，如何充分地調動(dòng)他們的積極性，是知識型企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。面對有特殊管理需要的知識型員工，企業(yè)做好準備了嗎?
一、人力資源管理的重點(diǎn)以人力資源規劃為基礎
人力資源規劃是現代人力資源管理工作的重要組成部分，是確保組織在生存發(fā)展過(guò)程中對人的需求、控制人力成本的關(guān)鍵。在預測企業(yè)未來(lái)發(fā)展的條件下，為組織對人員的考核錄用、培訓開(kāi)發(fā)、晉升、調整、工資等提供可靠的信息和依據。人力資源規劃主要就是做好晉升規劃、培訓規劃、調整規劃、職業(yè)生涯規劃以及薪酬規劃等幾個(gè)方面的工作。
二、進(jìn)行深入的工作研究
當一些中小企業(yè)走過(guò)創(chuàng )業(yè)期進(jìn)入穩定發(fā)展期后，迫切要求完善管理流程建設、崗位重構等制度細化工作。本著(zhù)效率最高原則，建立并調整分工協(xié)作體系，做好工作評價(jià)、工作分析、組織設計和工作設計及工作衡量和方法研究。按照一定的客觀(guān)衡量標準。
通過(guò)對工作責任大小、繁簡(jiǎn)難易程度、勞動(dòng)強度、勞動(dòng)條件、以及所需要的資格條件等方面做出系統評價(jià)和比較，確定每項工作在組織中的地位和相對價(jià)值;根據企業(yè)的內外環(huán)境，按照現代企業(yè)組織管理的要求，設計出行之有效的組織體系;甄選最有效的工藝流程和操作方法，確定最佳工作負荷等。
三、注重人力資源開(kāi)發(fā)
人力資源開(kāi)發(fā)的觀(guān)點(diǎn)，是把人作為一種資源看待，一種可以開(kāi)發(fā)并使其能充分發(fā)揮才能的資源，追求的效果不止是功利目標。在現代企業(yè)制度中，企業(yè)的核心競爭力是人才，只有人才才具有無(wú)可替代的、不能復制的優(yōu)勢�？墒�，人才不能用拿來(lái)主義，雖然我們也可以空投，不過(guò)那只是對極個(gè)別的高管或者尖端技術(shù)人才而言。
四、從績(jì)效管理入手建立科學(xué)激勵機制
人力資源是現代企業(yè)的戰略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素之一，而激勵是人力資源的重要內容。激勵是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現組織的目標。哈佛大學(xué)一位教授研究后發(fā)現，人在無(wú)激勵機制情況下，只能發(fā)揮個(gè)人潛能的20%至30%，通過(guò)適當激勵就能發(fā)揮出80%至90%，而發(fā)揮程度取決于激勵程度。
筆者認為，知識工作者是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。國內學(xué)者王興成、盧繼傳、徐耀宗認為知識型員工是指從事生產(chǎn)、創(chuàng )造、擴展和應用知識的活動(dòng)，為企業(yè)(或組織)帶來(lái)知識資本增值，僅以此為職業(yè)的人員。知識型員工具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：
第一、知識型員工從他們的工作中獲得了大量的滿(mǎn)足感;第二、他們的忠誠度更多的是針對自己的專(zhuān)業(yè)而不是針對雇主，他們有自己的福利最大化函數，他們能夠加入某企業(yè)是根據自身的選擇，而不是被迫，因此他們是“自愿者”，如果待遇不公或者沒(méi)有達到他們的期望值，他們就有可能另謀出路;第三、為了和專(zhuān)業(yè)的發(fā)展現狀保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識，他們對專(zhuān)業(yè)的投入意味著(zhù)他們很少把工作周定義為每天工作5～8小時(shí)，每周工作5天;第四，他們一般都有較高的報酬，希望在工作中有更大的自由度和決定權，同時(shí)也看重支持。