引導語(yǔ)：企業(yè)的人力資源靠什么留住人才？是薪酬？那么如何設計自助式福利體系來(lái)留住企業(yè)的員工？
每個(gè)公司的福利待遇都不一樣 ，但是公司給的這樣那樣的固定福利真的是員工想要的嗎?可能有些員工因為沒(méi)有享受到自己需要需要的福利而轉向其他企業(yè)，那么這部分人才流失是不是很可惜呢，育路-上海人力資源培訓小編給咱們的HR提個(gè)建議吧：用自助福利留住人才：
什么是自助福利呢?所謂的自助式福利是指企業(yè)設計了眾多的福利項目供員工自由選擇，福利支付形式的“個(gè)性化”是其重要特點(diǎn)。這種福利形式，正如自助餐一樣，可以讓員工自由挑選所喜歡的物品，因此這種福利形式被稱(chēng)為自助式福利。
我們都知道“按需分配”的道理，在福利體系設計過(guò)程中，管理者同樣不能忽視員工對福利的差異化需求，自助式福利體系能比較好地解決這個(gè)問(wèn)題。
在具體設計自助式福利體系時(shí)，管理者可以遵循以下4個(gè)步驟：
第一步：獲取福利項目信息
要明白員工真正需要什么，企業(yè)才能“對癥下藥”，HR可以通過(guò)問(wèn)卷調查或訪(fǎng)談的方式了解員工的需求，將搜集到的信息進(jìn)行歸類(lèi)，劃分層次，結合公司的實(shí)際狀況，從員工的需求中，挑選出企業(yè)能夠實(shí)現的部分作為福利項目設計的主要內容。
第二步：確定員工的購買(mǎi)力
自助式福利中所說(shuō)的確定員工購買(mǎi)力實(shí)際上是對員工進(jìn)行審核，HR可以通過(guò)對員工的資歷、績(jì)效等進(jìn)行考核，按照一定的標準，設定出員工的福利購買(mǎi)點(diǎn)數，類(lèi)似于信用評級，不同級別的員工對應享受的福利級別不同，舉個(gè)例子：HR可以考慮將福利購買(mǎi)點(diǎn)數和績(jì)效考核結果掛鉤，員工每年可以享有的福利 “金額”設定為上一年度的平均月工資的50%。在這個(gè)過(guò)程中，為了保證員工能選擇到自己心儀的福利項目，需要對員工的福利購買(mǎi)點(diǎn)數做出一定的限制，管理者一方面要考慮到：月工資的50%可能不足以購買(mǎi)到員工滿(mǎn)意的福利項目，由此可能打擊員工的工作積極性，針對這個(gè)問(wèn)題，管理者可以參考銀行貸款的做法，賦予員工預支福利購買(mǎi)點(diǎn)數的權利;另一方面，福利購買(mǎi)門(mén)檻又不能設置太低，否則，會(huì )產(chǎn)生沉重的福利成本。
第三步：為各福利項目定價(jià)
福利項目定價(jià)是根據福利項目現實(shí)貨幣價(jià)格/福利點(diǎn)數比折合計算成相應的點(diǎn)數，即一個(gè)福利購買(mǎi)點(diǎn)數的實(shí)際購買(mǎi)力是多少，不同的公司會(huì )根據不同福利項目的實(shí)際情況和公司的實(shí)際情況，將福利項目折合成不同的點(diǎn)數，通常情況下，一個(gè)點(diǎn)數代表1元錢(qián)。針對那些不能簡(jiǎn)單依靠貨幣衡量的福利項目，比如：帶薪休假等福利項目，可以通過(guò)一定的計算標準折合成一定的現值進(jìn)行福利項目定價(jià)。福利項目的定價(jià)工作涉及到很多薪酬、財會(huì )計算內容，HR可以尋求財務(wù)部門(mén)的幫助來(lái)完成這部分工作。
第四步：?jiǎn)T工選擇和購買(mǎi)福利項目
在第二步確定員工的福利級別，完成福利項目定價(jià)之后，員工就可以自由地選擇自己所需要的福利項目了，員工可以選擇購買(mǎi)一種或多種福利項目，也可以選擇一次性享受多種福利項目或者當期不消費，將福利購買(mǎi)點(diǎn)數累積到一定程度后再消費
如果你的公司也出現了因為某些福利原因而流失人才的話(huà)，不妨試試小編給你的建議和方法。
[知識拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成績(jì)最好?情商最高?都不是。
我們認為，最好的人有以下三點(diǎn)：
第一，跟百度崇尚的“簡(jiǎn)單”文化匹配，這非常關(guān)鍵。
也是我們招人時(shí)考核的重點(diǎn)。當這個(gè)人跟公司的文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會(huì )大大降低。
第二，優(yōu)秀的學(xué)習能力。
這對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。企業(yè)每天面臨的市場(chǎng)環(huán)境、競爭對手格局都會(huì )發(fā)生天翻地覆的變化，企業(yè)使用一個(gè)人，用的不僅僅是他經(jīng)驗上的優(yōu)勢，更是他對未來(lái)新環(huán)境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無(wú)論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車(chē)，快的，還是美團、大眾點(diǎn)評等，我們都能夠快速地去應對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經(jīng)爭論過(guò)，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團隊。最后我們認為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營(yíng)造一個(gè)永遠不斷上進(jìn)和自驅的組織。自驅的人，他愿意學(xué)習，而且能夠快速學(xué)習，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術(shù)
給最大的空間。這里所說(shuō)的空間，不僅僅是舒適的辦理環(huán)境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術(shù)平衡。任何一個(gè)企業(yè)，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術(shù)。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術(shù)的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點(diǎn)，也在這里。當公司選擇讓技術(shù)成為最核心的競爭力的時(shí)候，產(chǎn)品團隊和運營(yíng)團隊必然會(huì )受到影響。
阿里擅長(cháng)的是運營(yíng)，騰訊擅長(cháng)的是產(chǎn)品，百度擅長(cháng)的是技術(shù)，這就是公司的基因。我們說(shuō)給最大的空間，我們的空間是很大，某一類(lèi)人會(huì )充分利用空間成長(cháng)和發(fā)揮，另一類(lèi)人就會(huì )受到限制，魚(yú)與熊掌不可兼得。
03、看最后的結果
看最后的結果，百度是一個(gè)結果導向的公司，任何高績(jì)效公司都會(huì )追求結果導向，就是以結果來(lái)說(shuō)話(huà)，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過(guò)去一兩年里，百度強調2+X模式的績(jì)效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價(jià)值來(lái)衡量員工的產(chǎn)出。2015年初，有些百度員工拿到了高達50個(gè)月工資的年終獎，也有10-30個(gè)月的不等。但是如果你的結果不好，那么一定不會(huì )有獎金。
百度強調的是差異化的文化，以結果來(lái)說(shuō)話(huà)。
我們也曾討論過(guò)，要不要給員工提供無(wú)息的房貸?這在百度討論過(guò)很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當你去做一個(gè)無(wú)息的房貸時(shí)，你本質(zhì)上是希望給大家制造一個(gè)普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個(gè)人都有機會(huì )去享受和擁有這種機會(huì )。而在百度，我們強調的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過(guò)差異化的管理方式，人才會(huì )自驅?zhuān)詣?dòng)脫穎而出。
04、兩張內部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出臺了搜索之后，百度陸續出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發(fā)百度的自驅和差異化。在過(guò)去，不同層級的人沒(méi)有晉升年限的限制。
現在，在一線(xiàn)員工，如果你在規定的年限內，晉升的層次沒(méi)有達到公司的要求，我們會(huì )自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉崗的機會(huì )，如果第二次你沒(méi)有得到晉升，那就會(huì )被OUT。公司會(huì )有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的淘汰的名單。
當然，公司也有一個(gè)潛力股計劃，如果你成長(cháng)的非�？焖�，超過(guò)公司大多數人，你就會(huì )進(jìn)入到潛力股名單。公司會(huì )給你最多的發(fā)展的資源、機會(huì )和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
05、績(jì)效：強制分布
強制分布在很多公司里都會(huì )去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰時(shí)，我們是怎么做的呢?加大強制分布的淘汰比例。不是為了保護人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。如果說(shuō)人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話(huà)，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。
原來(lái)百度中間的空間在70-80%，通過(guò)調整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優(yōu)秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會(huì )被淘汰。每年，績(jì)效在最后一檔的人是要自動(dòng)淘汰的;如果兩年之內，你都處于績(jì)效最后兩檔，那也是要被淘汰的。
百度通過(guò)績(jì)效不斷地去淘汰人。當然，如果你的績(jì)效，連續在第一檔和第二檔，我們會(huì )有專(zhuān)門(mén)的績(jì)優(yōu)獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。
06、文化：360度考核
從文化上看，我們每年都會(huì )對文化進(jìn)行360度的評估，來(lái)看這些人在文化的表現上是怎樣的，如果沒(méi)有達到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。
換句話(huà)說(shuō)，如果你沒(méi)有達到一個(gè)水平，是沒(méi)有機會(huì )被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。所以，文化、晉升和業(yè)績(jì)是我們突出促進(jìn)差異化，讓人才脫穎而出的三個(gè)最重要的機制。
07、老人和新人：人才正常迭代
我們內部也討論過(guò)，老人文化和新人文化的問(wèn)題。老人會(huì )忠心耿耿，但是，當他的能力和激情開(kāi)始走下坡路的時(shí)候，我們是選擇留住這些老人，還是以績(jì)效為導向?
以績(jì)效為導向吧，他們曾經(jīng)跟我一起拼搏過(guò);留下來(lái)吧，他的能力和激情又達不到公司要求的水準。我們當然還是選擇以業(yè)績(jì)?yōu)閷�。能力不行，自然就被淘汰。我們正是用這套機制，來(lái)使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業(yè)務(wù)才能保持這樣的活力和沖勁。
08、小馬拉大車(chē)
在百度，我們有一個(gè)做法是小馬拉大車(chē)。就是讓一些能力、經(jīng)驗還沒(méi)有達到崗位水平的人，去擔當這個(gè)崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個(gè)相應的晉升，以此激勵他、表彰他。
我們的CEO李彥宏說(shuō)：“在我眼中，任何一個(gè)業(yè)務(wù)是不分級的，只要你能做到，上億級的用戶(hù)量等等，這樣一個(gè)在業(yè)界有顯著(zhù)成就的指標，我都會(huì )認為你的業(yè)務(wù)做大了，會(huì )給你相應的認可和激勵。”所以，在百度，沒(méi)有什么是主攻業(yè)務(wù)和副攻業(yè)務(wù)，只要你能把事情做成，就都會(huì )得到認可，這就是小車(chē)拉成大車(chē)。
09、同事之間互相PK
你跟周?chē)耐卤�，你的速度是不是比別人更快，你的業(yè)績(jì)是不是比別人更好?通過(guò)這樣的橫向比較，讓每個(gè)人都感受到，自己在這個(gè)組織里面發(fā)展和成長(cháng)的壓力。
要不就卯足勁往前跑，要不就自動(dòng)選擇退出，這就是百度的理念。我們希望通過(guò)這種方式，讓最優(yōu)秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來(lái)的人真的就是“逆水行舟、不進(jìn)則退”。
10、從聰明到優(yōu)秀
聰明人是不是優(yōu)秀人?在百度，過(guò)去我們一直招最好的人，就是我們認為很聰明、能夠快速學(xué)習的人，但這并不代表，他就是優(yōu)秀的人。我們也在反思，什么樣的人是我們認為優(yōu)秀的人?不僅僅是聰明，不僅僅是你先天的聰明，還有很多后天的。
百度有很多員工，因為天生很聰明，往往需要被關(guān)心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去支持。其實(shí)當公司變大的時(shí)候，往往不是這樣的。
我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然后讓他們在這個(gè)過(guò)程中不斷的成長(cháng)、快速的提升。我們內部非常強調從聰明到優(yōu)秀，也就是說(shuō)，你不僅僅先天性要好，而是當你和一群聰明人在一起的時(shí)候，你要比別的聰明人還要跑的更快。