在中國經(jīng)濟飛速發(fā)展的30年中，不少企業(yè)已經(jīng)擁有了核心的技術(shù)，頂尖的人才和高端的設備，但是有些企業(yè)并沒(méi)有拿到與自身實(shí)力相匹配的效益。究其原因，我們可以發(fā)現，企業(yè)內部的人力資源管理混亂是一大重要的原因。人力資源管理信息化水平的低下使得企業(yè)的技術(shù)，人才和設備沒(méi)法發(fā)揮出最大的水平，這樣就造成了企業(yè)資產(chǎn)的浪費和效益的下降。于是，如何為企業(yè)設計科學(xué)合理的人力資源管理制度，有效提升企業(yè)人力資源管理水平是企業(yè)管理人員亟待解決的問(wèn)題，在眾多方法之中，比較科學(xué)高效的信息化管理模式是很多企業(yè)追捧的人力資源管理模式。人力資源專(zhuān)家——數位商業(yè)(iBusiness)在這方面有著(zhù)多年的關(guān)注和研究，本文是數位商業(yè)(iBusiness)為某企業(yè)搭建的信息化人力資源管理項目紀實(shí)。
【客戶(hù)行業(yè)】液壓行業(yè)
【問(wèn)題類(lèi)型】人力資源管理
【客戶(hù)背景】
某中小型液壓設備有限公司成立于2006年，位于山東省濰坊市。成立之初，只有五六個(gè)人，用租來(lái)的舊設備、舊車(chē)床進(jìn)行生產(chǎn)，憑借著(zhù)對人才和技術(shù)的重視，公司一直保持穩定的發(fā)展速度，已被評為山東省優(yōu)秀高新技術(shù)企業(yè)。到現在為止，公司員工有150多人，擁有各類(lèi)生產(chǎn)設備200余臺，年產(chǎn)值近5000萬(wàn)。其主要產(chǎn)品有汽車(chē)轉向助力泵、中高壓齒輪泵、液壓破碎錘、轉向齒輪泵、高低壓內嚙合齒輪泵、擺線(xiàn)齒輪泵等，廣泛應用于汽車(chē)、工程、農機、冶金等行業(yè)。
得益于先進(jìn)的技術(shù)，相比同類(lèi)產(chǎn)品該公司生產(chǎn)的設備具有主機好、系統好、效率高等優(yōu)點(diǎn)，深受一些大客戶(hù)的喜愛(ài)。但同時(shí)，由于生產(chǎn)管理落后，產(chǎn)品也存在細節不完善等缺點(diǎn)，在一定程度上影響了企業(yè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售。
【管理現狀及問(wèn)題】
作為一家生產(chǎn)技術(shù)型企業(yè)，技術(shù)創(chuàng )新是該液壓設備有限公司的核心競爭力，人才則是其技術(shù)創(chuàng )新的關(guān)鍵所在。自成立以來(lái)，企業(yè)管理者對人才隊伍的建設和技術(shù)創(chuàng )新就非常重視，也投入了大量的精力。
目前，該企業(yè)的人才梯隊建設主要通過(guò)以下三個(gè)方面來(lái)實(shí)現：
(1)引進(jìn)外部先進(jìn)人才，公司負責技術(shù)研發(fā)的工程師平均每五年就換一批，以保證不斷引入新技術(shù)、新思路;
(2)與教育機構建立人才對接計劃，引入專(zhuān)業(yè)對口的大學(xué)生、職業(yè)院校的學(xué)生等作為人才儲備;
(3)完善培訓體系，加強對員工的知識和技能培訓。
從以上幾個(gè)方面可以看出，企業(yè)管理者對人才和技術(shù)都比較重視，但是，其整體的人力資源管理水平仍然較低，也制約了所引入的優(yōu)秀人才作用的發(fā)揮。
其人力資源管理主要存在以下兩個(gè)方面的問(wèn)題：
1、延續“作坊式”管理，規范化管理方式無(wú)法落地實(shí)施。
作為一家家族式企業(yè)，該液壓公司長(cháng)期以來(lái)都是“作坊式”管理，缺乏規范的管理模式，內部員工對于規范化管理的理念接受程度也比較差。目前，公司引入了一些相對規范性的管理辦法，但是，執行起來(lái)比較困難，員工都存在一定的抵觸心理，特別是對生產(chǎn)一線(xiàn)的管理人員來(lái)說(shuō)，這些生產(chǎn)部門(mén)的中層管理人員大多是從老員工提拔上來(lái)的，他們習慣了“作坊式”的管理方式，對新引入的規范化管理理念不太能接受，又沒(méi)有行之有效的工具去約束他們，很多制度無(wú)法落地。
2、生產(chǎn)缺乏規范化、流程化和量化的標準。
由于管理模式的脫節，生產(chǎn)缺乏規范化、流程化和量化的標準，部門(mén)之間溝通存在障礙，溝通不及時(shí)、不順暢。生產(chǎn)車(chē)間僅憑經(jīng)驗去生產(chǎn)，生產(chǎn)過(guò)程中的問(wèn)題也不會(huì )及時(shí)反饋，而技術(shù)部的人“閉門(mén)造車(chē)”，很少有技術(shù)研發(fā)人員會(huì )深入生產(chǎn)車(chē)間了解具體生產(chǎn)情況和問(wèn)題，導致信息脫節。技術(shù)部門(mén)的技術(shù)改進(jìn)或研發(fā)與生產(chǎn)工人的操作習慣和技術(shù)水平不能很好的對接，導致公司的很多創(chuàng )新技術(shù)得不到落實(shí)和執行。企業(yè)管理者指出，“工具很好，技術(shù)也不錯，但是人不會(huì )操作，不知道怎么用”。
【數位商業(yè)(iBusiness)解決方案】
通過(guò)深入的訪(fǎng)談、調研和分析，基于對企業(yè)管理現狀及問(wèn)題的深入了解，數位商業(yè)(iBusiness)顧問(wèn)專(zhuān)家團隊提出“提升管理意識，引入信息化建設”的解決方案，具體如下：
1、提升管理人員管理意識和技能
管理人員是企業(yè)的中流砥柱，其管理水平也直接影響了企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。但是，目前很多中國企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)的管理者仍比較落后，其管理意識和技能都比較傳統，也較難介紹新鮮事物�；诖�，數位商業(yè)(iBusiness)指出，需增強對管理人員的培訓和輔導，以提升其管理意識和工作技能，并幫助企業(yè)搭建了管理人員的培訓體系，基于各層級管理人員的工作職責和特點(diǎn)，建立了配套的培訓課程，并提供了適宜的培訓方式以供選擇。
2、引入信息化建設
該企業(yè)的問(wèn)題在于員工與管理者的想法不一致，缺乏一個(gè)有效的信息溝通通道，因此建議引入信息化管理手段，搭建信息化平臺，使得各級管理人員隨時(shí)可以了解到員工需要什么，欠缺什么。借助信息化管理軟件，在數位商業(yè)(iBusiness)的指導下，該液壓公司逐步搭建和梳理管理框架，包括生產(chǎn)管理上的一些計劃制定和任務(wù)分解、基礎管理方面的制度建設、售后服務(wù)方面的信息化分析等等。
(1)引入任務(wù)分解模塊，解決技術(shù)落地問(wèn)題
該公司采取的是傳統的“作坊式”管理，在此前的生產(chǎn)管理中存在嚴重的信息不對稱(chēng)問(wèn)題，技術(shù)研發(fā)部的最新成果無(wú)法很好的落實(shí)于生產(chǎn)實(shí)踐中。信息化建設中，引入任務(wù)管理模塊，對生產(chǎn)目標進(jìn)行細分和量化，使得工人更明確自己的任務(wù)，有效解決了管理造成的執行問(wèn)題。此外，由于員工之間缺乏通暢的交流和協(xié)作，無(wú)法發(fā)揮最大效用，借助信息交流平臺，員工之間可以加深了解，促進(jìn)溝通，縮短工作磨合期，進(jìn)而提升工作績(jì)效。
(2)梳理基礎管理方面的制度，促進(jìn)管理規范化
引入信息化管理的基礎上，結合企業(yè)現有的管理問(wèn)題，數位商業(yè)(iBusiness)幫助企業(yè)梳理了基礎管理制度，其中包括內部流程的優(yōu)化、制度建設、管理架構調整等，加快了企業(yè)規范化管理的進(jìn)程。項目過(guò)程中，數位商業(yè)(iBusiness)幫助企業(yè)梳理了各項具體工作的“流程圖”，并對流程中的關(guān)鍵點(diǎn)(比如，時(shí)間節點(diǎn)、信息反饋節點(diǎn)等)進(jìn)行了進(jìn)一步的明確，同時(shí)借助信息化管理的方式，可以使得具體工作的相關(guān)人員都能清晰的看到工作進(jìn)展，也便于領(lǐng)導對下屬的工作進(jìn)行監督、資源協(xié)調等，促進(jìn)各職責項的高效履行。