一家民企，有一批老員工是跟隨老板一起創(chuàng )業(yè)并走到現在的，薪資高，資歷輩份高，但能力水平還停留在20年前�，F在，公司準備進(jìn)行變革，走上正規化發(fā)展之路，但他們身居要位卻不作為，而且抵觸對于公司的種種創(chuàng )新舉措，還煽動(dòng)不明所以的員工們抗議變革。老板希望通過(guò)我們HR部門(mén)來(lái)處理，但HR在面對這種情況下，卻遲遲做不出行動(dòng)?

　　HR一開(kāi)始也準備用績(jì)效來(lái)解決，但他們反應強烈，鬧過(guò)幾次之后，績(jì)效現在也變成形式了�，F在，這些元老的問(wèn)題已經(jīng)影響到公司的繼續發(fā)展了。這時(shí)候HR該如何處理?

　　筆者認為首先需要溝通。溝通永遠是遇到問(wèn)題，最先要采取的方式。本案例主要是公司要改革創(chuàng )新，遭到元老級員工的抵觸及阻止。時(shí)代變遷，社會(huì )不斷發(fā)展，知識及能力要求不斷提高，企業(yè)要生存、要發(fā)展，肯定是要根據社會(huì )經(jīng)濟等等不斷調整及變革，這是必然的發(fā)展趨勢，必須讓元老級員工真正明白。

　　而企業(yè)不斷改革及創(chuàng )新對員工的素質(zhì)及能力要求就會(huì )隨之不斷提升，元老級員工本身是有著(zhù)豐富的實(shí)踐經(jīng)驗，可能因為自身身體及學(xué)習接受能力有所下降，導致不適應企業(yè)的改革創(chuàng )新。又怕目前自己所擁有的職權及利益受到威脅，就會(huì )產(chǎn)生抵觸，采取抗議措施。

　　企業(yè)的發(fā)展壯大與這批元老級員工的努力付出是分不開(kāi)的，他們薪資高，資歷輩分高，是他們應得的。但是，對于企業(yè)要發(fā)展要改革創(chuàng )新，不但沒(méi)起到好的作用，反而起到負面作用那就不該了。請老板出面去與之溝通，其他人出面溝通效果不如老板來(lái)的直接些。

　　其二，建立以績(jì)效為導向的文化，加強績(jì)效考核，做好績(jì)效溝通。高層管理人員身居要職，責任重大，更應該為企業(yè)盡職盡責，你既然身居要職責任就重大，應該嚴格遵守并執行公司的規章制度及改革的推行。

　　必須高管納入績(jì)效考核，合理量化分工及明確崗位職責，責任是能力的前提，是結果的基礎。 績(jì)效考核是工作能力的體現的依據。對于這批元老級的員工績(jì)效設計不能含有故意為難的成分，不能超過(guò)其能力范圍之外，卻也要明確崗位考核的責任及目標標準。

　　其三，投入培訓資源，提升員工知識及技能。企業(yè)不要把員工榨干后就一腳踢開(kāi)。員工的知識和技能的退化企業(yè)也要承擔責任。企業(yè)可以采取內培或外培的方式，對不同層級的員工，根據個(gè)人能力及知識所需提供培訓。對外派培訓人員可以簽訂外派培訓協(xié)議，保障企業(yè)利益，防止員工在知識及能力經(jīng)培訓得到提升后，離開(kāi)公司。俗話(huà)說(shuō)：害人之心不可有，防人之心不可無(wú)。

　　其四，如果通過(guò)老板的深入溝通后，愿意接受公司改革創(chuàng )新的，給予外派或內培福利，來(lái)提高所需知識及技能水平，對于表現積極的，可采取表彰樹(shù)榜樣， 對于還是頑固不化的，那就要采取重點(diǎn)突破，依舊要采取績(jì)效考核，而且要嚴格考核，對于績(jì)效考核不合格者，做好績(jì)效溝通的同時(shí)，也可以采取公開(kāi)考核的方式。

　　員工的歸屬感需要長(cháng)時(shí)間的積累，如果企業(yè)貿然辭職有功元老，會(huì )極大地破壞企業(yè)的凝聚力，嚴重的會(huì )造成員工不穩定，心里對老板級企業(yè)失望感加重， 最后，公司一定要有適合自己發(fā)展的健全的管理體系。當然，這需要通過(guò)實(shí)踐去總結。