應屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)訊 KPI和目標管理雖然都是把目標加以數量化，但兩者本質(zhì)上最大的差異就是，KPI是比較策略性的，所以通常都是屬于公司的重大目標；而MBO則不一定，但通常多數情況下、會(huì )偏向例行性的工作。

    為達成今年度的營(yíng)運目標，A公司上自總裁、總經(jīng)理、各部門(mén)主管，到最基層的工作人員，早在年初之前就花了三個(gè)月以上的時(shí)間，即訂出多數員工的KPI（Key Performance Indicators，關(guān)鍵績(jì)效指標），并于每季追蹤檢討。B公司為提升部門(mén)效率，創(chuàng )造產(chǎn)值，則是由每位員工設定了每月要達成的目標，以落實(shí)目標管理（Management by Objectives；MBO）。

    乍看之下，兩家公司談的似乎是同一件事，就是把目標加以數量化。但是，KPI和MBO的在執行精神上，其實(shí)可以做出部分的區隔。KPI具備高度的策略性，一定是公司的重大目標；但MBO則不一定，就數量上而言，大多數會(huì )比較偏向于經(jīng)常性或例行性的工作。

    例如，總機訂定每天接聽(tīng)電話(huà)時(shí)的效率及服務(wù)質(zhì)量目標，通常如果沒(méi)有達到，對公司營(yíng)業(yè)可能不會(huì )有重大影響；然而，如果公司希望每年應該開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品數量、時(shí)程表、質(zhì)量與功能目標，若此數字的未能達成，就會(huì )嚴重影響公司的產(chǎn)品競爭力、客戶(hù)訂單數量、市場(chǎng)占有率，甚至于公司股價(jià)，進(jìn)而對公司的營(yíng)運策略能否成功產(chǎn)生重大影響。

    根據上述，前者應屬于目標管理，后者則為KPI。當然就重要性來(lái)說(shuō)，KPI比較重要，因為通常KPI做得好，對公司在長(cháng)短期獲利、營(yíng)運各方面就會(huì )有正面與積極的效果；反之，部分的MBO即使做得不好，對公司營(yíng)運也不會(huì )有全面性的重大影響。

如何訂出KPI與MBO？

    所以有些企業(yè)在訂目標時(shí)，可分成兩個(gè)層次：KPI與MBO；KPI是依公司的使命、愿景、策略、關(guān)鍵成功因素等逐級展開(kāi)；MBO則由各單位主管與部屬針對部門(mén)運作或個(gè)人職責范圍內所要負責的工作項目訂定績(jì)效目標。

    舉例來(lái)說(shuō)，某企業(yè)在其KPI與MBO的區分上，副總、處長(cháng)、協(xié)理級及其以上主管，因為要對公司的策略規畫(huà)與執行承擔成敗責任，在其績(jì)效考核內容上便沒(méi)有所謂的MBO，而且是由KPI占其績(jì)效項目的100%；副總、處長(cháng)、協(xié)理級以下的經(jīng)副理級，因為除了策略執行外還要監督所屬部門(mén)的例行營(yíng)運性工作，所以是KPI與MBO各占績(jì)效內容的50%；而課、組長(cháng)級，由于是以肩負例行性工作為主，所以MBO會(huì )占績(jì)效指標的70%～80%，而KPI可能只占20%～30%。

    至于基層員工則因其負責范圍與策略性指針工作項目關(guān)系的強弱或深淺程度不同而有所差異，例如某研發(fā)工程師就會(huì )有KPI的績(jì)效項目，并占30%～40%的高成分比重，但總機或數據裝訂傳遞人員等基層員工，則不會(huì )有KPI，例行性的MBO將占100%。

    一個(gè)同時(shí)實(shí)施目標管理與平衡計分卡（BSC-Balanced Score Card）的組織，員工從上到下加起來(lái)或許會(huì )有上千個(gè)MBO，但最重要的KPI項目可能只有3～7個(gè)。一般來(lái)說(shuō)，MBO多數是由員工根據自己的權責范圍訂定之，當然有時(shí)在訂定過(guò)程中會(huì )參考主管的指示，但多數是由員工先行設定、再交由主管審核修正。

所以在程序上，多數上來(lái)說(shuō)是一種「由下而上」的方式。

    完全不同的是，KPI是從組織的策略目標為出發(fā)點(diǎn)，一定是「從上往下」。通常是由總經(jīng)理在組織的年度策略發(fā)展會(huì )議中討論并訂定公司（即總經(jīng)理）的3～7項KPI。之后在由各副總經(jīng)理帶領(lǐng)各自的團隊，以協(xié)助達成總經(jīng)理的KPI為前提下，訂定各副總、處長(cháng)、協(xié)理級的KPI。

落實(shí)KPI：逐級展開(kāi)、層層掛鉤

    當然在時(shí)間限制下、在年度策略發(fā)展會(huì )議訂定KPI時(shí)，不可能展開(kāi)到基層執行單位。通常是由高階主管帶回各單位后再逐級向下設定，當然其中最重要的原則就是「逐級展開(kāi)」。也就是說(shuō)，下一級的KPI一定是以協(xié)助達成上一級的KPI為前提；如果下一級的KPI的達成無(wú)法確保上一層KPI的達成，就代表KPI的展開(kāi)過(guò)程出現落差。

    KPI在往下展開(kāi)時(shí)，很重要的關(guān)鍵在于上下層彼此要能「掛鉤」，就像是拎粽子，只要其中任何一個(gè)環(huán)節「脫鉤」，對組織重大策略目標的達成都會(huì )有非常負面的影響。

    從許多企業(yè)與組織的營(yíng)運或績(jì)效管理的實(shí)務(wù)面來(lái)看，當然有很多公司在績(jì)效管理的定義與流程上，可能只有MBO，而完全沒(méi)有所謂的KPI。但就實(shí)際面來(lái)看，在這許多的MBO中，其本質(zhì)上一定會(huì )有策略性強與弱的區分，至于對企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗、哪些MBO比較重要？就不需贅言了！相反的，有許多推行BSC與KPI的企業(yè)，也許就只有KPI；但是在員工的例行性工作上也會(huì )有一些在KPI以外的質(zhì)量與效率的衡量指針。所以，無(wú)論定義與說(shuō)法有何不同，在組織整體績(jì)效的管理上，其本質(zhì)與精神是類(lèi)似的。

    但是就以上所言，KPI與MBO就其策略性與例行性的差異，若是不做區分，在設定流程上，勢必有所偏頗而造成部分疏失或效果不彰，是否應該有所取舍，當然就取決于企業(yè)績(jì)效管理制度上的設計與選擇了。

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