創(chuàng )業(yè)時(shí)期是一家公司最艱難的時(shí)期，HR更是困難重重。以下是yjbys小編為您整理出來(lái)的難題以及相關(guān)建議，歡迎參考閱讀。

　　難題一：團隊招募

　　在創(chuàng )業(yè)早期，創(chuàng )業(yè)公司最頭疼的問(wèn)題，應該就是招聘了。在這個(gè)階段，公司沒(méi)有知名度，資源非常有限，甚至產(chǎn)品可能還在研發(fā)階段，有競爭力的薪資往往只是個(gè)口號，而每一個(gè)創(chuàng )業(yè)者都很清楚，只有與優(yōu)秀的人一起，才有可能成就偉大的事，那么如果招到優(yōu)秀的人才呢?我更建議從三個(gè)方面來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題。

　　1、 誰(shuí)是“優(yōu)秀”的人?

　　現在的創(chuàng )業(yè)公司都很容易得”BAT光環(huán)綜合癥”，似乎只有在BAT混過(guò)的才算是個(gè)人才，BAT的人大部分見(jiàn)過(guò)大世面，比如億級產(chǎn)品環(huán)境，經(jīng)歷過(guò)嚴苛的甄選，稱(chēng)之為優(yōu)秀完全正確，但你必須知道，這個(gè)“優(yōu)秀”指的是社會(huì )公允的優(yōu)秀，你更需要的，是基于你的企業(yè)需求來(lái)定義出來(lái)的優(yōu)秀。所以每家企業(yè)都應該有自己的優(yōu)秀標準，而作為創(chuàng )業(yè)公司這個(gè)群體，我把我認為所謂優(yōu)秀的人應當具備的三個(gè)通用特征總結如下：

　　高可用

　　高可用是指這個(gè)人應該有很強的自驅力、執行力和責任心，即可在目標明確的情況下高效產(chǎn)出，更能在渾沌狀態(tài)下主動(dòng)思考找到方向并積極嘗試，他們似乎工作是最大的樂(lè )趣，能在24小時(shí)中的任一時(shí)點(diǎn)被喚醒而且立刻投入到解決問(wèn)題當中。

　　高延展

　　這樣的人有非常強的學(xué)習能力，善于總結，又充滿(mǎn)好奇心，不輕易否定也不輕易下定論，他們對新鮮事物特別敏感又具備很強的獨立思考能力。創(chuàng )業(yè)總是在面對想象不到環(huán)境，只有學(xué)習能力強的人，才能永遠適應企業(yè)的發(fā)展需要。

　　高容錯

　　高容錯指的是，具有很強的包容心，能夠跟形形色色不同的人一起合作，總能發(fā)現不同人的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)喜歡不同的觀(guān)點(diǎn)，不害怕犯錯，也不害怕承受錯誤，但總能從自己或別人的錯誤中發(fā)現調整方向，得到改進(jìn)。

　　其實(shí)從我的經(jīng)驗來(lái)看，在創(chuàng )業(yè)公司，我們總是容易高估經(jīng)驗的價(jià)值，事實(shí)上，在創(chuàng )業(yè)的歷程上，員工經(jīng)驗的復用率遠比想象中低，創(chuàng )業(yè)本身就是在做別人不曾嘗試或者沒(méi)有做到極致的事情，翻開(kāi)那些成功的例子，你會(huì )發(fā)現無(wú)論是早期的騰訊、阿里還是后起的滴滴、唯品會(huì )等，他們的創(chuàng )始團隊早期的經(jīng)驗與他們最終做的事情完全不同，而經(jīng)驗往往更容易讓人產(chǎn)生路徑依賴(lài)，人們在熟悉領(lǐng)域總是更難創(chuàng )新，所以我們真的應該認真審視何為優(yōu)秀的人才，能力與品質(zhì)，才是復用率最高，無(wú)論公司如何發(fā)展都能用的上的東西。

　　2、 誰(shuí)來(lái)招募優(yōu)秀人才

　　很多創(chuàng )業(yè)公司都以為招一個(gè)牛逼的HR，就能解決招聘的問(wèn)題，而結果往往不能讓人滿(mǎn)意。我只想說(shuō)，如果人才招募是企業(yè)當階段最重要的事，那就不應該交給哪個(gè)單一的人或團隊負責，在公司起步階段，我甚至覺(jué)得設置人力資源部都是多余的，這個(gè)階段招聘應該全民皆兵，管理層應該沖在第一線(xiàn)，這個(gè)階段能獲得的人才，絕大部分就在整個(gè)公司成員的社交圈三度人脈當中。

　　所以關(guān)于誰(shuí)來(lái)招人這個(gè)問(wèn)題，我有三個(gè)建議：

　　a、 不遺余力的鼓勵內推，讓每個(gè)人都參與其中;

　　b、 管理層應該投入大量精力在招聘當中，在100人以?xún)鹊臅r(shí)候，管理層應該親自面試每一個(gè)候選人，除了人員甄別保證質(zhì)量的原因，還有一個(gè)原因會(huì )在下面用什么吸引候選人中講到;

　　c、 忘了HR。

　　3、 用什么吸引候選人?

　　創(chuàng )業(yè)公司CEO常常認為吸引候選人的最大殺器是股票期權，很多創(chuàng )業(yè)者在這方面也確實(shí)犧牲大量的自我利益，為吸引人才不遺余力，然而我們也經(jīng)常遇到，即使我們愿意做出大量的股權犧牲，候選人卻不愿意為此買(mǎi)單，其實(shí)原因也非常簡(jiǎn)單，優(yōu)秀的候選人都是理性的，他們很清楚，加入一家創(chuàng )業(yè)公司無(wú)異于一場(chǎng)賭博，期權的多少代表了賭贏(yíng)的收益，確實(shí)很誘人，但更重要的是，這場(chǎng)賭局的贏(yíng)面。愿意考慮創(chuàng )業(yè)公司的候選人都愿意做賭徒，最后沒(méi)能與你合作，唯一的原因就是他覺(jué)得跟你一起勝率不夠高。

　　而候選人判斷勝率的高低，無(wú)非就是兩個(gè)方面，一個(gè)是創(chuàng )始團隊是否符合他對靠譜的定義，另一個(gè)是所做的項目是否符合他對靠譜的定義，而前者所占的比例要更高一些。

　　所以，先忘了期權數量，首先要做的，是盡可能的讓候選人認可你以及你的項目，前面提到早期CEO應該面試每一個(gè)候選人，要達到這個(gè)目的，每個(gè)人都會(huì )有自己的方法，唯一一個(gè)對每個(gè)人都適用的方式就是足夠的真誠，只要不是涉及核心保密的內容，都應該盡可能的告知到候選人，我現在面試仍然會(huì )告訴每個(gè)候選人我們的實(shí)際狀態(tài)，他可能得到什么，也將會(huì )面臨什么，其實(shí)幾乎沒(méi)有哪個(gè)候選人最后是被可能遇到的挑戰嚇跑的，因為我們表現的更真實(shí)而選擇我們的遠比失去的多。

　　難題二：構建管理

　　當企業(yè)成長(cháng)到一定規模，招聘就不再是我們面臨的唯一難題了。漸漸我們發(fā)現，公司溝通似乎開(kāi)始變得困難，很多事情不再像以前一樣指哪打哪，這個(gè)時(shí)候我們就應該真正組建一個(gè)專(zhuān)業(yè)的HR團隊，并且開(kāi)始認真考慮所謂管理的事情了。在這個(gè)環(huán)節，我有幾個(gè)建議：

　　1、 先從組織開(kāi)始考慮問(wèn)題。

　　在搭體系制度前，優(yōu)先應該考慮的問(wèn)題，是組織，只有組織形態(tài)明確了，相應的權限、責任、流程才容易明確，制度才易于制定和落地。

　　是垂直管理還是地域管理，是扁平化還是多層級，是多矩陣還是重直線(xiàn)，這些是管理層應該優(yōu)先考慮的問(wèn)題，而且這一切的出發(fā)點(diǎn)都是實(shí)際的業(yè)務(wù)形態(tài)需要，永遠不要輕信“最佳實(shí)踐”，這個(gè)后面還會(huì )提到。

　　2、 任用靠譜的Leader遠比建立完美的制度重要。

　　創(chuàng )業(yè)公司根本不存在完美的制度，因為創(chuàng )業(yè)就是一個(gè)不斷變化的過(guò)程，越復雜的制度只會(huì )越束縛企業(yè)的彈性，所以，我建議管理層花更多的實(shí)踐來(lái)摸索和提拔合適的Leader，我們很快就會(huì )發(fā)現每天都會(huì )遇到制度流程規定以外的情形，而一個(gè)合格的Leader可以在快速做出更符合科學(xué)的決策，從而幫助事情推進(jìn)。

　　3、 少即是多，不要輕易談大體系。

　　對于一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司而言，規則流程制度絕對不是越完善越好，還是如上條所說(shuō)，創(chuàng )業(yè)是不斷試錯的過(guò)程，每一項制度化的流程都意味著(zhù)它已經(jīng)完成了試錯的全過(guò)程，除非你已認定這就是未來(lái)公司快速復制的路徑，否則不要輕易制度化。人力資源管理方面也是一樣，不要輕易的推行龐大的體系，因為體系意味著(zhù)大量的Paper Work、高昂的推進(jìn)及變革成本，最適合自己的體系永遠都是在實(shí)踐過(guò)程中不斷摸索總結改進(jìn)出來(lái)的，最有效的方式就是根據公司當前最急迫的問(wèn)題制定相應的制度對策，管理層把控大的原則，比如強調管控還是鼓勵彈性，重體驗還是強管理，以保證文化一致性;在一類(lèi)制度都已經(jīng)建立，銜接成為主要矛盾的時(shí)候，才是真正應該重視體系的時(shí)機。