HR實(shí)戰之企業(yè)KPI管理

　　不可否認，在很多企業(yè)存在“多干少干一個(gè)樣”、“人情關(guān)”、“唯上論、一切對老總負責”等現象。企業(yè)受到這些現象的影響，往往造成責任不清、績(jì)效不明，戰略規劃目標都難以落地實(shí)施，公司雖有著(zhù)壯麗的規劃遠景藍圖，但實(shí)際的執行力卻很差，績(jì)效也是離行業(yè)競爭對手相差甚遠。 
　　從管理的層面看，企業(yè)必須有著(zhù)績(jì)效考核機制，通過(guò)考核的形式促進(jìn)各個(gè)崗位員工對自身的崗位職責和對公司的貢獻價(jià)值目標有清楚地認識，可以說(shuō)績(jì)效考核實(shí)際上是引導機制和壓力機制的綜合，因此對企業(yè)的實(shí)際管理水平要求也較高。
　　很多企業(yè)目前正在實(shí)施績(jì)效考核，但在考核過(guò)程中，效果不理想。甚至績(jì)效考核已成為表面形式，很難促進(jìn)公司的戰略規劃目標和實(shí)際工作執行目標的達成。分析原因大都存在以下因素：
　　1、對績(jì)效管理缺乏準確地理解，將績(jì)效考核理解為績(jì)效管理
　　2、忽視績(jì)效管理的過(guò)程管理，缺乏過(guò)程指標體系
　　3、公司的崗位職責不清晰
　　4、公司的流程亂
　　5、對績(jì)效標準缺乏準確描述和定義
　　6、忽視績(jì)效反饋評估和輔導環(huán)節
　　所以說(shuō)，企業(yè)績(jì)效考核失效，主要還在于觀(guān)念和實(shí)際執行上。企業(yè)必須對績(jì)效管理有清醒地認識，把績(jì)效管理作為戰略規劃目標“落地”的工具，從而實(shí)現從戰略再到實(shí)際執行的貫穿。在企業(yè)實(shí)際執行過(guò)程中，首先要有足夠理解績(jì)效考核的專(zhuān)員對工作進(jìn)行專(zhuān)門(mén)化的開(kāi)展，分管領(lǐng)導要傾注足夠的關(guān)注力支持績(jì)效考核的工作。除此之外，企業(yè)可以按照BSC平衡記分卡的戰略規劃模式，系統的實(shí)施KPI績(jì)效考核管理。
　　這里暫且對KPI績(jì)效考核管理作簡(jiǎn)單描述。企業(yè)首要從戰略規劃中分析出關(guān)鍵成功要素，按照成功要素設定企業(yè)的一級KPI指標，部門(mén)按照一級KPI指標分解列出部門(mén)的二級KPI指標，再行制定各個(gè)崗位員工的KPI指標和關(guān)鍵行為指標。實(shí)現這些的基礎和前提是公司具備清晰的崗位職責描述體系和業(yè)務(wù)流程。同時(shí)在制定這些考核指標的過(guò)程中，要確立相應的績(jì)效考核標準，明確動(dòng)態(tài)的考核管理觀(guān)念。
　　系統的實(shí)施KPI績(jì)效考核管理，還應進(jìn)行績(jì)效考核分析、評估、輔導，只有這些環(huán)節的實(shí)施，才能幫助員工明確工作方向，把有效的工作方法帶到工作當中，從而實(shí)現高效率的工作績(jì)效。很多企業(yè)在這些環(huán)節缺乏或者觀(guān)念意識粗淺，使得考核管理推行緩慢，很難受到廣大員工的支持。因此企業(yè)應當推行有效的管理政策，強化溝通輔導意識，同時(shí)成立績(jì)效考核委員會(huì )，共同推動(dòng)KPI績(jì)效考核管理的開(kāi)展。
　　企業(yè)在實(shí)施KPI績(jì)效考核管理會(huì )獲得哪些好處呢？企業(yè)從中可以使得公司戰略規劃目標轉化為部門(mén)目標，進(jìn)而分解成為員工的績(jì)效目標，實(shí)現員工目標和企業(yè)目標一致性。另外KPI績(jì)效考核的績(jì)效標準成為薪酬體系制定的重要信息，企業(yè)可以按照績(jì)效大小來(lái)實(shí)現薪酬的等級劃分。企業(yè)還可以通過(guò)KPI績(jì)效考核發(fā)現員工在技能上的實(shí)際水平，方法中的應用效果，從而通過(guò)有效的職業(yè)規劃和相應培訓，提高員工技能和達到提高公司績(jì)效的目的。
　　除了上述的理論、過(guò)程和方法外，企業(yè)的KPI績(jì)效考核實(shí)戰關(guān)鍵在于有效執行。企業(yè)必須把戰略、經(jīng)營(yíng)、業(yè)績(jì)、薪酬緊密地結合，才能有效實(shí)現績(jì)效考核的目標，KPI績(jì)效考核也才能稱(chēng)得上公司的戰略管理工具、手段和有效方法。
 

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