引導語(yǔ)：下面是HR實(shí)戰寶典的相關(guān)知識點(diǎn)，需要的HR或者高管，趕緊來(lái)學(xué)習吧。
HR九段晉級
就拿招聘這一項業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，都是HR經(jīng)理，結果不同，價(jià)值不同，獲得的報酬也將不同，他們的人生也會(huì )不同。
一段HR：“發(fā)信息，等消息”
一段HR經(jīng)理做的事情是“發(fā)信息，等消息”。把招聘信息發(fā)出去，然后等待應聘的簡(jiǎn)歷或消息，發(fā)布的渠道也許是網(wǎng)站、也許是人才市場(chǎng)，也許是獵頭 公司，反正是發(fā)出去了，把發(fā)出去當成結果，那么，這樣的HR經(jīng)理一個(gè)月你給多少錢(qián)?1000元差不多了。所以，發(fā)出信息不是結果，有效簡(jiǎn)歷或消息的回復才 是結果。
二段HR：“緊跟蹤，做分析”
二段HR經(jīng)理發(fā)出信息，還要“緊跟蹤，做分析”。每天搜索網(wǎng)上應聘的簡(jiǎn)歷，注意收集來(lái)的招聘信息數量多少，質(zhì)量高不高，以判斷招聘渠道的有效性，如果投遞簡(jiǎn)歷的很少，質(zhì)量不高，就應當立即采取措施，立即做出調整。
同時(shí)，要主動(dòng)出擊，親自到人才市場(chǎng)調查，與人力資源專(zhuān)家、同行了解人才招聘的特定渠道，直到找適合本公司、本崗位的快速渠道，最大程度地獲得高 質(zhì)量的應聘信息;對公司重要人才的招聘，要到這些人才聚集的地方或通過(guò)與獵頭公司合作，親自去招聘，二段HR經(jīng)理將高質(zhì)量的應聘量作為自己的結果。所以， 回復不是結果，高質(zhì)量、有速度的回復才是結果。二段HR經(jīng)理給多少月薪呢?3000元可以了。 三段HR：“憑經(jīng)驗，做判斷”
三段HR經(jīng)理“憑經(jīng)驗，做判斷”。沒(méi)有標準、沒(méi)有方案、沒(méi)有流程，大致有個(gè)面試提綱或領(lǐng)導的要求，然后就去面試應聘者，與應聘者隨心所欲地聊 天、談話(huà)，然后憑借自己豐富的經(jīng)驗，做出是否可以推薦的結論。面試過(guò)程本身成了結果，面試的質(zhì)量卻無(wú)法保證，面試的方法也不可能傳承。所以，面試本身不是 結果，保證質(zhì)量并且質(zhì)量穩定才是結果。三段HR經(jīng)理給多少月薪呢?5000元不少了。 四段HR：“做標準，嚴考核”
四段HR經(jīng)理“做標準，嚴考核”。根據崗位要求，與用人部門(mén)共同制定崗位應試標準、招聘方法和流程，提出資格、文化與業(yè)務(wù)考核操作方案，當有一 定數據積累時(shí)，組織開(kāi)發(fā)出本公司人才招聘信息化系統，做招聘的工業(yè)化。但是，這樣做的結果是用人部門(mén)見(jiàn)到的只是一張看上去很合格的報告，而對應聘者了解并 不深刻。所以，提交報告不是結果，讓下一道程序的考核人了解應聘者才是結果。四段HR經(jīng)理月薪8000元蠻可以的。
五段HR：“做交底、給推薦”
五段HR經(jīng)理“做交底、給推薦”。對于通過(guò)面試的應聘者，特別是特殊人才或重點(diǎn)人物，HR經(jīng)理在提交面試報告之后，要向用人部門(mén)領(lǐng)導做面對面 “招聘交底”，對記載的事實(shí)與數據，做一個(gè)細致的講解，結果是讓部門(mén)領(lǐng)導對要參加復試的人員有一個(gè)更加深刻的了解，提高下一步招聘考核的質(zhì)量。對于特別重 要的應聘者，HR經(jīng)理應當參加部門(mén)經(jīng)理或公司領(lǐng)導主持的復試，并在復試后結合初試結果提出參考意見(jiàn)。 但是，新員工入職不是結果，新員工成為公司需要的人才，通過(guò)試用期才結果。五段HR經(jīng)理月薪12000元相當可以了。
六段HR：“做培訓、做監督”
六段HR經(jīng)理HR經(jīng)理的結果不是把人送到部門(mén)就算完成了，通過(guò)開(kāi)展系統性的培訓，讓新員工盡快
地適應公司的文化、業(yè)務(wù)、工作節奏，幫助新員工能 夠經(jīng)受住試用期的考驗，努力成為正式員工;同時(shí)，要把培訓當成重點(diǎn)的考核機制，把定期監督新員工在各部門(mén)的表現當成平時(shí)考核機制，對于試用期間不合格、不 合適的員工，要建議用人部門(mén)立即采取措施，盡快解除勞動(dòng)合同，以避免公司與員工最后的結果是雙輸。
所以，員工培訓與考核不是結果，通過(guò)培訓與考核留下合格的員工才是結果。六段HR經(jīng)理18000元不為過(guò)。
七段HR：“做文化、做推動(dòng)”
七段HR經(jīng)理“做文化、做推動(dòng)”。七段HR經(jīng)理不是將自己定位于招聘主管，陷入具體的招聘業(yè)務(wù)之中，而是要將自己定義為公司文化的主要推動(dòng)者之 一，協(xié)助總經(jīng)理或主管領(lǐng)導做公司文化的建設與推動(dòng)，把員工的成長(cháng)放在首位，幫助員工做個(gè)人戰略規劃、提高職業(yè)化水平的，樹(shù)立公司提倡的價(jià)值觀(guān)，為團隊輸入 強大的精神動(dòng)力等。所以，留下合格的員工不是結果，讓員工在公司中成長(cháng)進(jìn)來(lái)，為客戶(hù)、為公司、為自己創(chuàng )造更大的價(jià)值才是結果。七段HR經(jīng)理22000元的 月薪當之無(wú)愧。
八段HR：“做戰略、做梯隊”
八段HR經(jīng)理“做戰略、做梯隊”。八段HR經(jīng)理不是“救火隊長(cháng)”，每天被各部門(mén)經(jīng)理、公司領(lǐng)導摧著(zhù)要人;八段HR經(jīng)理首先對公司戰略理解透徹， 并能夠根據公司戰略，制定出符合總經(jīng)理要求的人才規劃戰略，并執行到底，不但要做到“要人用時(shí)有人用”，還要做到“能人走時(shí)有人頂”，為公司戰略實(shí)施提供 強大的人力資源的支持。所以，一個(gè)階段的招聘成功不是結果，把招聘當成一種日常業(yè)務(wù)，做戰略性人才儲備，形成人才競爭機制，優(yōu)化員工隊伍才是結果。八段 HR經(jīng)理給25000元月薪理所應當吧。
九段HR：“做流程、做傳承”
九段HR經(jīng)理“做流程、做傳承”。九段HR經(jīng)理不僅是公司執行的標兵、職業(yè)化的表率，同時(shí)也是公司的文化推動(dòng)者和人才戰略的實(shí)施者，本身就是戰 略管理者，他要考慮公司的持續性發(fā)展，所以，要做招聘工作的工業(yè)化，就是將上面做的工作標準化、流程化、工具化，做傳承。不論誰(shuí)來(lái)接替他的工作，公司的招 聘工作依然可以高效率地運行。九段HR經(jīng)理給月薪3萬(wàn)我們也覺(jué)得不多吧。
啟示：
從月薪1000元的HR經(jīng)理，到月薪30000元的HR經(jīng)理，同樣的崗位，為什么報酬上的差距就那么大呢?其實(shí)，“九段HR經(jīng)理”的月薪是多少并不重要，重要的是我們要讓團隊懂得這樣一個(gè)道理，結果不同，人生不同，人生是結果的積累，結果決定人生。
搞定面試“出勤率”
現在求職者面試時(shí)遲到、爽約的情況多有發(fā)生，與人聊天時(shí)甚至聽(tīng)到過(guò)25：2的郁悶經(jīng)歷�？磥�(lái)這不是一家公司遇到的偶爾出現的問(wèn)題。作為企業(yè)HR除了感慨“誠信危機”之外，大多情況下表現得很無(wú)奈。其實(shí)分析下爽約的幾種可能性，方法自然顯現：
原因1：求職者確實(shí)臨時(shí)有事，但不知如何告知HR。
反思：作為HR你是否留下隨時(shí)可以找得到你的電話(huà)?
方法：聯(lián)系方式建議最好留下直撥電話(huà)，而不是分機。這兩者的差別很大的呀!如果不介意也可向求職者提供你的手機號碼�？傊�，有必要保證溝通的及時(shí)性。
原因2：求職者同時(shí)接到幾家公司的面試通知，比較之后做出取舍，你所在的公司是被淘汰的那一個(gè)。 反思：被淘汰，有可能是因為求職者尚不了解公司的優(yōu)勢和他的發(fā)展通道嗎?(不同公司給付的薪資差異大不是此項討論之列)
方法：HR可以在約見(jiàn)之前進(jìn)行簡(jiǎn)單電話(huà)面試，向求職者介紹公司優(yōu)勢和發(fā)展前景。電話(huà)面試會(huì )讓求職者感覺(jué)公司的流程比較正規、做事較嚴謹，花費幾 分鐘換來(lái)求職者好感還是值得的。電話(huà)中的你也可以為公司做廣告，廣告是否成功一定程度上會(huì )影響到招聘的效率。需要提醒的是，此環(huán)節不宜過(guò)長(cháng)，五分八分鐘就 足夠。(公司本身弱勢明顯，要在篩選候選人簡(jiǎn)歷上下功夫，而不是與大公司一起拼實(shí)力) 原因3：求職者仍在職、求職意向并不強，抱著(zhù)“有時(shí)間就去、去不了也無(wú)所謂”的想法。
反思：他或她，真是你目前需要的人嗎?方法：HR可在電話(huà)里簡(jiǎn)單了解求職者求職的意向，包括職位和期望薪資，從求職者的需求角度入手做功課。切 記，經(jīng)過(guò)電話(huà)面試已經(jīng)確定對方?jīng)]有意向或意向不明顯，HR就不必再約面試了。招聘如同相親，你情我愿是基礎。不如把精力放在真誠應聘的候選人那里。 原因4：求職者要求先查看企業(yè)網(wǎng)站，是否應聘再做回復。
反思：這說(shuō)明求職者對于工作、工作環(huán)境比較在意，是好事。
方法：HR盡可能與求職者一起約定查看網(wǎng)站后回復的時(shí)間，避免無(wú)期限拖延，HR在約定時(shí)間后未得到反饋的要主動(dòng)去電詢(xún)問(wèn)結果。
原因5：求職者并無(wú)大事，只是因出發(fā)太晚、犯懶等小事未去應聘。
反思：怎么避免這種情況發(fā)生?這種人我們還考慮錄用嗎?方法：熱心的HR提醒其路途大概所用時(shí)長(cháng)，另外不會(huì )將面試時(shí)間定得太早。面試都遲到的求職者，如果沒(méi)有特殊的說(shuō)明，就可以判斷并不是我們想錄用的對象。不在討論之列。
原因6：求職者事后發(fā)現面試地點(diǎn)太遠，主動(dòng)放棄。
反思：為什么求職者接到通知后才發(fā)現這個(gè)問(wèn)題呢?
方法：發(fā)布招聘信息時(shí)，HR理應注明公司位置。
若求職者簡(jiǎn)歷中未注明家庭住址的，在電話(huà)面試時(shí)要詢(xún)問(wèn)到，對于車(chē)程一個(gè)半小時(shí)以上的求職者HR要主動(dòng)詢(xún)問(wèn)“前來(lái)面試是否方便?是否仍考慮應聘”，尊重求職者的選擇。
除此之外，HR還可以在下面的幾個(gè)細節處做好“約而不見(jiàn)”的防范工作：
一、聽(tīng)：電話(huà)約見(jiàn)時(shí)用耳朵判斷對方的反應。
打通電話(huà)后HR做完自我介紹，不要急于告知面試的時(shí)間和地點(diǎn)，而要講“我們收到您發(fā)來(lái)的簡(jiǎn)歷，應聘XX崗位”，HR說(shuō)到這里，一定要有停頓，并仔細聆聽(tīng)求職者的反應。(下載的簡(jiǎn)歷不在此討論) 反應一：“對不起我投了太多公司，你是哪一家麻煩您再講一遍”。
做法一：重復公司和崗位名稱(chēng)后，停頓，判斷對方面試意向。參考反應二和三。
反應二：“好象~我沒(méi)有給你們發(fā)簡(jiǎn)歷吧?”
做法二：這類(lèi)人一般是海量投寄簡(jiǎn)歷，并不認真閱讀任職資格，一般情況下，應聘者的盲目性偏大，但仍不排除個(gè)別能力與崗位匹配的人選存在。首先， 向對方說(shuō)明他發(fā)送簡(jiǎn)歷的具體日期和時(shí)間(可從簡(jiǎn)歷接收郵件上輕松找到)，如對方明確表示是誤投簡(jiǎn)歷就到此為止不再約見(jiàn);其次，向對方簡(jiǎn)要說(shuō)明崗位的要求， 了解對方有應聘的意向時(shí)再約見(jiàn)。
反應三：“哦，對，我是發(fā)過(guò)簡(jiǎn)歷，您好”。
做法三：很少一部分求職者會(huì )有針對性的、慎重地選擇新公司新崗位，HR在電話(huà)中對求職提出的問(wèn)題解釋后就可約見(jiàn)了。
二、問(wèn)：主動(dòng)獵取信息，體現對求職者的尊重
問(wèn)題一：如果簡(jiǎn)歷上未注明住址，HR要問(wèn)清(大概位置即可，不需具體到門(mén)牌號，避免求職者反感)，如果離公司較遠要問(wèn)求職者“是否考慮前來(lái)應聘”。
問(wèn)題二：如果簡(jiǎn)歷上未注明期望薪資，HR要問(wèn)清。金額相差較多時(shí)要問(wèn)求職者“是否可以接受”，不然面試了也是白搭。這里強調一下，提及工資最好以“稅前”為標準，因為大家對“稅后”有不同的理解容易有歧義。
問(wèn)題三：面試的時(shí)間，最少提前一天通知。具體的時(shí)間可由HR確定也可由求職者選擇，問(wèn)“您是否方便?”或“您何時(shí)方便?”。除非面試考官中有其他部門(mén)同事或者有職位較高的領(lǐng)導。
三、說(shuō)：對于求職者提出的問(wèn)題，只要不涉及公司和崗位機密盡量向其做出解釋?zhuān)w現HR耐心、周到、NICE的那一面。
四、確認：在前面三步結束后，請求職者來(lái)確認(而不是HR)。
通常情況下，HR介紹面試地點(diǎn)、乘車(chē)路線(xiàn)后會(huì )重復一遍，確保求職者準確記錄。我在這里提醒一下，這個(gè)環(huán)節完全可以反過(guò)來(lái)做，HR說(shuō)“請您重復一 下位置我來(lái)幫你核對”，我們可以根據記錄情況馬上做出判斷：住址沒(méi)有記好、或者根本無(wú)心記錄的求職者，可以直接被PASS掉了。
以上幾種方法，適合于中端、低端崗位的求職者。高端職位應聘者跳槽相對謹慎，然而一旦約定面試后也很少爽約。
績(jì)效考核的六大誤區
一個(gè)有效的績(jì)效考核指標體系，必須反映每個(gè)企業(yè)獨特的行業(yè)動(dòng)態(tài)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)戰略和管理方式。 盡管企業(yè)對于績(jì)效考核指標體系的運用和重視都得到了不斷的加強，但是許多國內外公司還會(huì )在如何建立和管理好其績(jì)效考核指標體系中遇到困難。在本 文中，我們將探討企業(yè)在選擇績(jì)效考核指標和設定業(yè)績(jì)目標時(shí)常誤闖的六大誤區，并探討如何避免系列在績(jì)效考核管理方面常常存在的問(wèn)題。
誤區一：如果競爭對手使用某幾項績(jì)效考核指標，我們公司也必須跟著(zhù)使用。
績(jì)效指標應當根據企業(yè)的各種內部和外部因素來(lái)加以選擇。如果公司只是簡(jiǎn)單地使用競爭對手所用的“市場(chǎng)慣例”或所謂的“標桿”指標，那么就無(wú)法解決其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)所固有的差異(例如企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)戰略)或者經(jīng)營(yíng)目標(例如增長(cháng)和成本管理)等問(wèn)題。
在公司業(yè)務(wù)的生命周期中，每個(gè)階段都有其各自的考核重點(diǎn)。初創(chuàng )起步或者尋求在新領(lǐng)域發(fā)展的企業(yè)，其戰略目標和財務(wù)目標與已具規模企業(yè)迥然不同。 因此，在剛剛起步的公司中，與增長(cháng)相關(guān)的指標通常在績(jì)效考核指標體系中發(fā)揮更加重要的作用，而在成熟公司中，盈利能力或基于投資回報率的考核指標就會(huì )更加 重要。
誤區二：平衡記分卡是績(jì)效考核的最佳框架。
平衡記分卡一直在中國受到重視和運用。它是根據一系列因素來(lái)考核業(yè)績(jì)，通常用于描繪績(jì)效結果的整體情況，比通過(guò)只利用一兩個(gè)績(jì)效考核指標來(lái)反映 業(yè)績(jì)所得出的結果更為全面。平衡記分卡解決了決策中各要素的平衡問(wèn)題，但是，很多企業(yè)在運用“平衡”記分卡時(shí)通常對財務(wù)目標和許多其他運營(yíng)類(lèi)和戰略性目標 給予同等的權重，因此可能讓企業(yè)無(wú)法正確反映它們業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。美世認為“不平衡”的記分卡往往會(huì )更加有效。“不平衡”的記分卡是將重點(diǎn)只集中于“重 點(diǎn)”指標，指標的數量相對較少(特別是對于激勵體系中所用的考核指標)，讓高管清晰地了解業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)和發(fā)展方向，使他們對某些至關(guān)重要的業(yè)績(jì)負起責 任。另外，“不平衡”的記分卡也可對一些經(jīng)營(yíng)戰略是逐步形成的公司提供更大的靈活性。
誤區三：凈利潤是股東價(jià)值創(chuàng )造的關(guān)鍵驅動(dòng)因素之一。
凈利潤增長(cháng)率以及凈資產(chǎn)收益率是目前國內最常見(jiàn)的績(jì)效考核指標。另每股收益(EPS)也是使用率比較高的指標之一，僅次于凈利潤增長(cháng)率和凈資產(chǎn) 收益率。凈利潤的優(yōu)點(diǎn)是它是一易于為高管人員所理解的指標，而且廣泛被投資者所接受，而且總是被媒體作為衡量公司是否成功執行其經(jīng)營(yíng)計劃的一個(gè)重要指標，
所以許多公司都樂(lè )意采取凈利潤來(lái)衡量其業(yè)績(jì)水平，并將其與高管人員的薪酬掛鉤。
盡管在國內凈利潤被普遍的使用著(zhù)，但是此指標還存在一些缺陷。作為績(jì)效考核指標，凈利潤會(huì )受到會(huì )計政策變化的影響，沒(méi)有將資本成本和公司的資本 結構兩因素考慮在內，以小的基數(或從負收益)來(lái)計算的增長(cháng)率將存在誤導性或者是一無(wú)太大意義的增長(cháng)百分比，以及凸顯了對一次性項目、臨時(shí)項目和非經(jīng)常性 項目有效性作出判斷的難度。每股收益以及凈資產(chǎn)收益率也存在這些缺陷。最重要的是凈利潤不一定與股東價(jià)值創(chuàng )造有著(zhù)緊密的相關(guān)性。最近國外業(yè)界似乎已經(jīng)開(kāi)始 認識到了凈利潤并非反映公司業(yè)績(jì)的最根本的指標這一事實(shí)，有些國外企業(yè)領(lǐng)導者甚至認為，太關(guān)注凈利潤增長(cháng)率這種短期業(yè)績(jì)實(shí)際上會(huì )對股東的長(cháng)期價(jià)值創(chuàng )造造成 損害。同樣，美世認為太關(guān)注凈資產(chǎn)收益率會(huì )引起過(guò)分高的公司資產(chǎn)負債率，這實(shí)際上會(huì )有可能提高公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，使其大大超出股東的承受程度。
誤區四：你使用的績(jì)效考核指標必須讓每個(gè)人都能立即接受和了解，這樣才能行之有效。
公司經(jīng)常會(huì )使用一些最簡(jiǎn)單的績(jì)效考核體系，因為他們往往擔心如果體系設計太過(guò)復雜會(huì )使得考核體系難以溝通和管理。但是，在準確性和復雜性之間存在明晰的權衡問(wèn)題，復雜的考核指標包含著(zhù)額外的業(yè)務(wù)信息，讓企業(yè)能夠更加準確地反映其業(yè)績(jì)水平。
此外，對于考核一些特殊業(yè)務(wù)的績(jì)效時(shí)，比如在考核一處于在具有明顯周期性行業(yè)的公司時(shí)、考核并購活動(dòng)的處理時(shí)或者考核資本利用的有效性時(shí)，采用 具有一定程度復雜性的考核指標是必須的。采用簡(jiǎn)單的績(jì)效考核指標無(wú)疑讓體系的管理者感到格外輕松，但是如果體系過(guò)于簡(jiǎn)單，就往往不太可能通過(guò)有效的績(jì)效考 核指標體系來(lái)支持企業(yè)實(shí)現股東所期望的業(yè)績(jì)。我們認為，你應先從設計理想型的績(jì)效考核指標體系開(kāi)始;然后想辦法在管理上和溝通上兩方面考慮簡(jiǎn)化你的體系。 同時(shí)還需記住一點(diǎn)，指標可能會(huì )很復雜，但如何傳達告知卻不必那么復雜。你可以將重點(diǎn)放在有助于貫徹標準的具體高管行為上，這樣就能更加清楚地傳達如何對績(jì) 效進(jìn)行測量和獎勵。
誤區五：你的預算與戰略計劃是制定業(yè)績(jì)目標的依據。
盡管有許多公司認為他們的年度預算與戰略計劃是提供績(jì)效目標設定和評估的“標準”基礎，但如果只使用內部考核指標往往會(huì )導致低估或高估了業(yè)績(jì)的 水平，從而導致獎金的發(fā)放與業(yè)績(jì)缺乏高度的相關(guān)性。如果你的預算計劃有一定的延展性(即目標是較難達成的)，且預算計劃是你制定績(jì)效目標的基本依據，那么 當員工達標的時(shí)候，公司對他們發(fā)放的獎勵與他們所完成的業(yè)績(jì)將變得不符，也即變相少付了員工獎金。另一方面，如果在制定目標時(shí)僅參照了公司的歷史業(yè)績(jì)表 現，那么很可能你已將激勵打進(jìn)你的預算中——即使在不景氣的時(shí)候也不例外。
誤區六：應當使用相同的績(jì)效考核指標來(lái)確定所有高管的激勵。
大部分公司，特別是國有企業(yè)，在確定高管薪酬激勵時(shí)使用的都是大致相同的績(jì)效指標，目的之一是希望所有高管有統一的共同目標，從而鼓勵互相協(xié)作 與團隊精神。但是，這種方法多適用于小型的、業(yè)務(wù)類(lèi)型比較單一的企業(yè)，而對于那些大型的、業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在體系設計時(shí)可能需要多一些差異化。需注 意的是在一大企業(yè)中，各個(gè)事業(yè)部的戰略重點(diǎn)可以有天壤之別的，或者可能不同的事業(yè)部是處于不同的業(yè)務(wù)發(fā)展階段。通過(guò)分析不同業(yè)務(wù)團體之間的共同點(diǎn)與不同 點(diǎn)，你可以更好地決定是在整個(gè)公司內使用統一的績(jì)效考核指標方法，還是對事業(yè)部(或業(yè)務(wù)板塊)、高管團隊或其他部門(mén)制定一套“定制化”的績(jì)效考核指標方 法。
績(jì)效考核指標體系的六大秘訣：第一，明確你公司如何能在競爭中獲勝和產(chǎn)出持續性的經(jīng)濟收益;圍繞那些因素設計你的績(jì)效考核指標體系;第二，基于 公司目前的戰略和發(fā)展階段，選擇一些能準確反映你希望提倡的行為和達成目標的內部和外部績(jì)效考核指標。當業(yè)務(wù)重點(diǎn)有變化時(shí)，再次審核你的指標體系的
合適 度;第三，建立一個(gè)健全的目標設定流程。如果你公司處于的行業(yè)是能有足夠數量的比對公司來(lái)解決相對目標設定的問(wèn)題，可以考慮在某幾項指標中與比對公司的業(yè) 績(jì)水平進(jìn)行相對業(yè)績(jì)比較來(lái)評估你公司的業(yè)績(jì)水平;第四，確保你的目標與激勵措施是合理的。當在事業(yè)部層面上實(shí)施時(shí)，確保哪些目標與激勵措施是鼓勵高管在互 相協(xié)作與鼓勵個(gè)人承擔責任之間有適當的平衡;第五，確保在你的短期與長(cháng)期激勵計劃中，不會(huì )對同樣的績(jì)效成果進(jìn)行二次付薪——或是一年又一年地支出高額的年 終獎，但卻完全沒(méi)有達到公司的長(cháng)期經(jīng)營(yíng)目標;第六，明確你希望鼓勵高管具備哪些具體的行為，以及你希望達到哪些可衡量的業(yè)務(wù)成果——并保持清晰的、一致的 溝通，以幫助高管們清楚地了解公司的期望值和了解到底他們需要完成什么任務(wù)以實(shí)現其激勵的目標。
員工職業(yè)生涯規劃與管理
職業(yè)生涯規劃與管理，是指個(gè)人發(fā)展和企業(yè)相結合，對決定員工職業(yè)生涯的主客觀(guān)因素進(jìn)行分析、總結和測定，并通過(guò)設計、規劃、執行、評估和反饋使每位員工的職業(yè)生涯目標與公司發(fā)展的戰略目標相一致。
職業(yè)生涯規劃與管理包括兩個(gè)方面：一方面是員工的職業(yè)生涯發(fā)展自我規劃管理，員工是自己的主人，自我規劃管理是職業(yè)發(fā)展成功的關(guān)鍵;另一方面是組織協(xié)助員工規劃其生涯發(fā)展，并為員工提供必要的教育、培訓、輪崗等發(fā)展的機會(huì )，促進(jìn)員工職業(yè)生涯目標的實(shí)現。
一、確定職業(yè)發(fā)展周期
每個(gè)人的職業(yè)發(fā)展都需要經(jīng)過(guò)幾個(gè)階段，個(gè)人需要依據職業(yè)發(fā)展周期調整個(gè)人的知識水平和職業(yè)偏好。
盡管從原則上可以把個(gè)人的職業(yè)發(fā)展周期可以分為五個(gè)階段：成長(cháng)階段、探索階段、確立階段、維持階段和下降階段，但是并不是每個(gè)人的職業(yè)發(fā)展周期都是一樣的，每個(gè)人都會(huì )有自己的特點(diǎn)，員工需要根據自身的特點(diǎn)來(lái)確定自己的職業(yè)發(fā)展階段。
1、成長(cháng)階段：
成長(cháng)階段大體上可以界定在從一個(gè)人出生到14歲這個(gè)年齡段。在這一階段，個(gè)人通過(guò)對家庭成員、朋友以及老師的認同以及與他們質(zhì)檢的相互作用，逐漸建立起了自我的概念。在這一階段的開(kāi)始，角色扮演是極為重要的。。這一階段，兒童嘗試各種不同的行為方式，而這使得他們形成了人們如何對不同的行為做出放映的印象，并且幫助他們建立起一個(gè)獨特的自我概念或個(gè)性。到這一階段結束的時(shí)候，進(jìn)入青春期的青少年就開(kāi)始對各種可選擇的職業(yè)進(jìn)行帶有某種現實(shí)性的思考了。
2、探索階段：
探索階段大約發(fā)生在一個(gè)人的15-24歲之間。在這個(gè)時(shí)期，個(gè)人將認真的探索各種可能的職業(yè)選擇。他們試圖將自己的職業(yè)選擇與他們對職業(yè)的了解以及通過(guò)學(xué)校教育、休閑活動(dòng)和工作等途徑中所獲得的個(gè)人興趣和能力匹配起來(lái)。在這一極端的開(kāi)始時(shí)期，他們往往做出一些帶有試驗性質(zhì)的較為寬泛的職業(yè)選擇。然而，隨著(zhù)個(gè)人對所選擇職業(yè)以及對自我的進(jìn)一步了解，他們的這種最初選擇往往被重新界定。到了這一階段結束的時(shí)候，一個(gè)看上去比較恰當職業(yè)就已經(jīng)被選定，他們也已經(jīng)做好了開(kāi)始工作的準備。
3、確立階段：
確立階段大約發(fā)生在一個(gè)人的24-44歲之間的年齡段上，它是大多數人工作生命周期中的核心部分。有些時(shí)候，個(gè)人在這期間能夠找到合適的職業(yè)并水質(zhì)全力以赴的投入到有助于自己在此職業(yè)中取得永久發(fā)展的各種活動(dòng)之中。人們通常愿意在早早的就將自己鎖定在某一已經(jīng)選定的職業(yè)上。然而，在大多數情況下，在 一階段人們仍然在不斷嘗試與自己最初的職業(yè)選擇所不同的個(gè)很重能力和思想。
4、維持極端：
到了45-65歲，許多人就很簡(jiǎn)單的進(jìn)入了維持階段。在這個(gè)階段的后期，人們一般都已經(jīng)在自己的工作領(lǐng)域中為自己創(chuàng )立了一席之地，因而他們的大多數精力主要就放在保有這一位置上了。
5、下降階段：
當退休臨近的時(shí)候，人們就不得不面臨職業(yè)生涯中的下降階段。在這一階段上，許多人都不得不面臨這樣一種前景：接受權力和責任減少的現實(shí)，學(xué)會(huì )接受一種新角色，學(xué)會(huì )成為年輕人的良師益友。再接下去，就是幾乎每個(gè)人都不可避免的要面對的退休。這時(shí)，人們所面臨的選擇就是如何去打發(fā)原來(lái)用在工作上的時(shí)間。
二、確定職業(yè)生涯路線(xiàn)
員工進(jìn)行職業(yè)生涯分析的時(shí)候首先要問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：
我想往哪一路線(xiàn)發(fā)展?
我適合往哪一路線(xiàn)發(fā)展?
我可以往哪一路線(xiàn)發(fā)展?
經(jīng)過(guò)上述分析，員工就可以明白他的目標取向、能力取向和機會(huì )取向，進(jìn)而對個(gè)人的職業(yè)生涯道路進(jìn)行一個(gè)綜合的分析和評估，最終確定自己的職業(yè)生涯路線(xiàn)圖。
職業(yè)生涯路線(xiàn)分析過(guò)程圖
三、協(xié)調規劃員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標和組織發(fā)展目標
前面我們提到，職業(yè)生涯規劃與管理包括兩個(gè)方面：一方面是員工的職業(yè)生涯發(fā)展自我規劃管理，自我規劃管理是職業(yè)發(fā)展成功的關(guān)鍵。有了一個(gè)比較明晰的自我規劃以后，公司還應該組織協(xié)助員工，規劃其生涯發(fā)展，以符合整個(gè)企業(yè)的戰略發(fā)展目標。只有將員工的個(gè)人發(fā)展目標和組織發(fā)展的目標有機的結合起來(lái)，才能最大程度的發(fā)揮職業(yè)生涯規劃對于企業(yè)的戰略意義。
四、職業(yè)生涯的組織規劃管理
員工職業(yè)生涯規劃的過(guò)程涉及員工、直接上級主管以及人力資源管理部門(mén)。在不同的階段他們的工作內容以及各自承擔的責任和發(fā)揮的作用不盡一致，員工是這個(gè)管理過(guò)程的主體，上級主管起著(zhù)控制過(guò)程的節點(diǎn)并推動(dòng)整個(gè)規劃過(guò)程的作用，人力資源管理部門(mén)作為職業(yè)生涯規劃與管理的專(zhuān)職部門(mén)，負有組織實(shí)施和監督總結的責任。 角色項目
目的
員工的角色
主管的角色
人力資源管理 部門(mén)的角色 ·職業(yè)生涯規劃指導
·分析員工生涯目標
職業(yè)生涯目標
確定職業(yè)生涯努力方向實(shí)現人上的理想
·剖析自己 ·分析有關(guān)因素 ·規劃自我發(fā)展目標
·為員工提供有關(guān)信息。 ·協(xié)助員工剖析自己 ·幫助員工確定目標
的可行性 ·協(xié)調過(guò)程
配合與選用
配合組織發(fā)展目標與發(fā)展方向，晉升優(yōu)秀員工
·提供自己的真實(shí)資料 ·爭取獲得晉升
·界定某一工作所需的技能、知識和其它特殊條件 ·甄選候選人，提出建議
·指導與分析 ·對主管和員工提出忠告
·對候選人進(jìn)行考核、面試
·監督和評價(jià)各種評
績(jì)效評估
創(chuàng )造良好的員工達到最好績(jì)效，提高工作滿(mǎn)意度
·自我評估 ·請求和接受回饋
·提供回饋和教導 ·以正式或非正式的方式進(jìn)行評估
估量表，使其達到一致性和公平 ·訓練主管人員和評估員工
·提供有關(guān)職業(yè)生涯發(fā)展方面的參閱資
·負起自我生涯發(fā)展的責
個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展
創(chuàng )造良好的環(huán)境，溝通生涯興趣和生涯目標
任
·尋找和獲得有關(guān)自我和生涯趨向的真實(shí)信息 ·界定和溝通興趣 ·完成發(fā)展性的計劃
·組織并指導有關(guān)職業(yè)生涯發(fā)展問(wèn)題的討論 ·提供真實(shí)的反饋信息 ·提供有關(guān)生涯發(fā)展方面參閱資料
·鼓勵和支持員工的生涯發(fā)展
料及信息 ·訓練主管人員如何帶領(lǐng)員工詩(shī)集 ·為員工職業(yè)生涯發(fā)展提供訓練、教育的機會(huì )
·及時(shí)通報職位空缺情況
·制定并公布有關(guān)職位的標準及要求
每年對員工的工作
職業(yè)生涯發(fā)展評估
能力及其潛能進(jìn)行評估，使其與公司的發(fā)展需求相結合，并確保組織效能持續增長(cháng)
進(jìn)行自我認識和自我評估，研究分析自我發(fā)展存在的問(wèn)題
·根據當前的績(jì)效、潛能和興趣評價(jià)員工 ·與其它主管溝通信息 ·確認機會(huì )和問(wèn)題 ·推動(dòng)員工生涯規劃的實(shí)施
·對調整方案進(jìn)行備
職業(yè)生涯調適
使工作、生活、生涯目標能密切的融合
·接受評估意見(jiàn) ·必要時(shí)調整工作生涯目標
根據評估結果，提出調整意見(jiàn)并實(shí)施案
·協(xié)助主管完成員工的工作或生涯目標的調適
·訓練主管人員如何對員工進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展評估
企業(yè)實(shí)施ERP之前的必修課——業(yè)務(wù)流程重組
ERP這個(gè)詞，多數企業(yè)管理者并不陌生。迄今為止，也有很多大中型企業(yè)實(shí)施了ERP，但是成功的卻寥寥無(wú)幾。大家常說(shuō)，ERP實(shí)施失敗企業(yè)是“各有各的死法”，其中很多企業(yè)是在沒(méi)有做好充分準備的情況下倉促上馬ERP項目，失敗是注定的。筆者認為，企業(yè)在決定實(shí)施ERP系統時(shí)，首先應該弄明白三個(gè)
問(wèn)題： 我們真正了解ERP嗎? 我們上ERP的動(dòng)機、目標是什么? 我們的管理基礎怎么樣?
ERP，是Enterprise Resource Planning的縮寫(xiě)，即企業(yè)資源計劃。是一種借助信息化平臺的先進(jìn)管理工具，同時(shí)也是一種先進(jìn)的管理思想;它是運用信息化技術(shù)，結合適合于企業(yè)自身特點(diǎn)的管理方法，對企業(yè)的資源進(jìn)行計劃、調配、控制，從而使企業(yè)管理達到高效、可控的目的。
ERP的成功實(shí)施能夠實(shí)現對企業(yè)的動(dòng)態(tài)控制和各種資源的集成與優(yōu)化利用，提升基礎管理水平，極大提高企業(yè)的競爭力。但國內實(shí)施ERP的企業(yè)大部分遠未達到實(shí)施前的預期目標，原因何在?
首先，在引進(jìn)ERP之前必須認識到：ERP作為先進(jìn)的企業(yè)管理軟件系統，對企業(yè)的管理提升僅僅是提供積極地輔助作用，不要認為ERP無(wú)所不能，或認為僅憑ERP系統就可以提高企業(yè)管理水平。ERP實(shí)施后可以實(shí)現物流、信息流和資金流的三流合一，這是建立在企業(yè)能夠按系統設計要求及時(shí)、準確、全面錄入相關(guān)信息的基礎上的。ERP系統本身非常復雜和龐大，涉及企業(yè)較多的人力、物力、財力，實(shí)施時(shí)間較長(cháng)，而且對企業(yè)內部的管理要求很高，所以實(shí)施過(guò)程中的不確定因素很多，這就是為什么ERP實(shí)施很困難的重要原因之一。企業(yè)管理是多方面的、復雜的，任何管理工具僅僅是種管理工具而已，也僅僅是一種管理工具而已，我們不能期待有一種“神奇”的管理工具可以包打天下，創(chuàng )造奇跡。ERP也不例外，必須配合相應的管理制度與管理基礎結構，才能真正發(fā)揮它的預期效用。
其次，絕大多數企業(yè)實(shí)施ERP失敗的原因是自身的管理基礎差。實(shí)際上，國內多數企業(yè)內部管理基礎都存在或多或少的問(wèn)題，運作管理尚欠規范，實(shí)施ERP時(shí)需要進(jìn)行大量工作的BPR(業(yè)務(wù)流程重組)。這不僅會(huì )增加項目實(shí)施的難度，也可能影響到企業(yè)業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行。同時(shí)，大多數企業(yè)沒(méi)有一個(gè)集成的信息系統，因而無(wú)法系統整理、分析公司各部門(mén)對信息的需求，加上信息管理手段落后、人才匱乏，缺乏大型信息系統實(shí)施經(jīng)驗，都是制約項目實(shí)施的重要因素。
“皮之不存，毛將焉附”?從某種意義上講，ERP系統是企業(yè)業(yè)務(wù)流程固化的一個(gè)工具，通過(guò)實(shí)施BPR，企業(yè)可以清醒地認識自己是不是已經(jīng)具備立即上馬ERP的條件，若存在不足，則及時(shí)修正，這樣可以為ERP的實(shí)施節省時(shí)間和精力，也就是在企業(yè)提前做好了BPR，是建立ERP體系的基礎條件，同時(shí)可以為需要大量投入的ERP項目縮短實(shí)施周期，節省費用，減少項目的不確定因素，降低項目風(fēng)險。
因此，鑒于ERP項目的復雜性和影響程度，筆者建議，在實(shí)施ERP前，企業(yè)先進(jìn)行一次業(yè)務(wù)流程重組。 業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering，BPR)的概念，是由美國MIT的Hammer教授在1990年首先提出的，但Hammer在業(yè)務(wù)流程重組的方法中并沒(méi)有為企業(yè)提供一種基本范例。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程重組的形成不可能完全相同。企業(yè)可根據競爭策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來(lái)選擇實(shí)施不同類(lèi)型的BPR。
企業(yè)每天都在運轉，就有運轉的規則，但在在很多企業(yè)的實(shí)踐中，我們發(fā)現不少員工對自己所做業(yè)務(wù)的流程不能準確描述。原因是多方面的：企業(yè)沒(méi)有明確規定;企業(yè)有相關(guān)規定，但只是描述了局部事項，沒(méi)有形成流程;企業(yè)有明確規定，但實(shí)際中沒(méi)有完全執行······為此導致員工只能按照習慣和個(gè)人經(jīng)驗辦事。 通過(guò)流程梳理，可以明晰企業(yè)的現有流程狀況，明確業(yè)務(wù)流程中的各項活動(dòng)，每項活動(dòng)的責任人、工作開(kāi)始的指令及需要具備的條件、工作的開(kāi)展方式、工作的成果文件、信息流向以及各項活動(dòng)間的流轉關(guān)系等，將潛在的流程顯性化、規范化和固化。與此同時(shí)，可以幫助企業(yè)發(fā)現問(wèn)題、完善企業(yè)缺失的功能、彌補漏洞以及引導流程管理的思想，為進(jìn)一步的管理提升做好準備。
實(shí)施BPR，是對現行業(yè)務(wù)運行方式的再思考和再設計。在傳統管理模式下，勞動(dòng)分工使各部門(mén)具有特定的職能，同一時(shí)間只能由一個(gè)部門(mén)完成某項業(yè)務(wù)的一部分。職能部門(mén)已專(zhuān)業(yè)分工，在企業(yè)中形成一個(gè)個(gè)利益中心，部門(mén)之間的邊界極為明顯，在一項業(yè)務(wù)涉及多個(gè)部門(mén)時(shí)，若發(fā)生利益沖突，各部門(mén)將把公司的利益
放在一邊而維護自己的利益。為此，協(xié)調內部矛盾耗去了企業(yè)的大量精力。為了加強內部管理，企業(yè)要建立大量的制度和審批手續，層層審批、眾多領(lǐng)導簽字制，大大降低了企業(yè)的運行效率，也是推卸責任的最好方式。而且遺憾的是，在那些大量的制度中，幾乎沒(méi)有旨于更好更快地向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的條款。每個(gè)員工只取悅于自己的上級，因為上司掌握員工的地位、薪酬，每個(gè)員工可以冷落顧客，但絲毫不敢怠慢領(lǐng)導;一些員工追求的是當官，一旦升遷，地位、名譽(yù)、薪酬均將舊大為改觀(guān);否則人微言輕，一切名義待遇無(wú)從談起，在此情況下，員工要么跳槽，要么混日子。BPR可以打破職能部門(mén)的界限，由一個(gè)人或一個(gè)工作組來(lái)完成業(yè)務(wù)的所有步驟，圍繞目標或產(chǎn)出而不是單個(gè)任務(wù)來(lái)設計人員的工作。通過(guò)“5W+2H”業(yè)務(wù)流程問(wèn)題診斷工具(5W與2H的含義是：What-做什么，要達成什么樣的目標; Why-為什么，做這樣的計劃有什么作用和意義;When-什么時(shí)候開(kāi)始，預計什么時(shí)候結束;Where-在什么地點(diǎn)、什么環(huán)境下做這樣的計劃;Who-誰(shuí)執行、誰(shuí)負責這樣一項計劃;How-采取什么步驟、措施，怎樣完成這樣一項計劃;How much-投入多少、預算多少錢(qián))并結合流程設計方法，就可以重組出適合企業(yè)自身的經(jīng)濟、效率、風(fēng)險可控要求，且具備企業(yè)信息化基礎平臺搭建功能的流程。
當然，BPR項目也是一項比較復雜的工程，涉及企業(yè)方方面面的工作，需要企業(yè)投入較大的人力，持續時(shí)間也較長(cháng)。特別是需要企業(yè)業(yè)務(wù)骨干的深度參與以及公司上下一致地通力配合與支持。BPR項目一般都是從了解企業(yè)自身入手，先進(jìn)行現狀流程梳理，然后對現狀流程進(jìn)行深入刨析――找問(wèn)題、原因及對策，最后進(jìn)行方案設計和論證。通過(guò)這個(gè)過(guò)程，企業(yè)可以對員工導入先進(jìn)的管理理念，使員工了解自身每項工作的意義，幫助企業(yè)審視自身管理并發(fā)現其中存在的問(wèn)題，提升企業(yè)的管理水平。
平衡計分卡實(shí)施概要
哈佛商學(xué)院的大學(xué)教授卡普蘭(Robert Kaplan)與諾朗諾頓研究所諾頓(David Norton)在1992年2月于《哈佛商業(yè)評論》共同發(fā)表題為《平衡計分卡：驅動(dòng)績(jì)效的量度》(Balanced Scorecard)的論文，提出一套全新的企業(yè)績(jì)效管理方法，平衡計分卡(BSC)推出立即引起企業(yè)巨大的反響，在2000前后這股熱潮也波及到國內，作為最早研究平衡計分卡的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司之一，盛高咨詢(xún)成功幫助包括國內大型民營(yíng)企業(yè)集團、軍工企業(yè)、上市公司、中小民營(yíng)企業(yè)等多家企業(yè)利用平衡計分卡(BSC)建立了績(jì)效管理系統。
平衡計分卡(BSC)簡(jiǎn)而言之是一套評價(jià)企業(yè)的綜合計分指標體系，是以信息為基礎的管理工具，分析哪些是實(shí)現企業(yè)戰略的關(guān)鍵成功因素，形成評價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的指標，并不斷檢查審核這一過(guò)程，以績(jì)效評價(jià)促使企業(yè)完成既定運營(yíng)目標。
平衡計分卡(BSC)的建立和推進(jìn)包括三個(gè)系統：戰略規劃系統、目標與指標體系和計劃和報告系統。