在談及如何留住人才時(shí)，很多人都會(huì )說(shuō)：要充分授權，給人才施展才華的空間；或者是要做好激勵、職業(yè)生涯規劃等。如此這般，就真的有效嗎？

    案例1：李放是某知名外企的市場(chǎng)部經(jīng)理，負責公司三條主要產(chǎn)品線(xiàn)及市場(chǎng)推廣工作。他的下屬中有下面幾個(gè)員工：A員工主管筆記本電腦產(chǎn)品，B員工主管PC產(chǎn)品，C員工主管工作站、顯示器等其它產(chǎn)品。由于A(yíng)員工業(yè)務(wù)能力很強，一直表現出色，已連續兩年超額完成任務(wù)，并拿到了相應的超額獎金。李放對他非常放心，給予充分的授權，放手讓A自己去發(fā)展業(yè)務(wù)。B員工能力較差，經(jīng)常有客戶(hù)和內部其它部門(mén)（銷(xiāo)售部、技術(shù)部）向李放投訴他的工作。B員工感覺(jué)壓力很大，經(jīng)常加班到深夜，更沒(méi)有時(shí)間去市場(chǎng)一線(xiàn)看。C員工能力和表現則都一般。為了完成各條產(chǎn)品線(xiàn)的銷(xiāo)售指標，李放把80%以上的經(jīng)歷都花在了B和C身上，經(jīng)常和B、C開(kāi)會(huì )研究疑難問(wèn)題，并幫助他們處理好與其它部門(mén)的關(guān)系。就這樣一年下來(lái)，雖然很辛苦，B、C產(chǎn)品線(xiàn)的任務(wù)也勉強完成了，李放感到很欣慰。但是風(fēng)云突變，A員工連續休了15天的假（攢了兩年的假期），回來(lái)后向李放遞交了辭職報告，雖然李放再三挽留，但A員工還是離開(kāi)了。

    授權還是忽視

    A員工當時(shí)對人事部解釋離職的原因是個(gè)人的興趣與發(fā)展。六個(gè)月后，在一次偶遇后的推杯換盞中，A才對李放和盤(pán)托出了自己當時(shí)的想法。雖然業(yè)務(wù)上駕輕就熟、得心應手，但A慢慢開(kāi)始覺(jué)得缺乏挑戰，索然無(wú)味，虛度時(shí)光，沒(méi)有進(jìn)步。而且領(lǐng)導（李放）從來(lái)都不找自己開(kāi)會(huì )，似乎并不重視自己的工作；領(lǐng)導（李放）整天與B和C混在一起，似乎并不喜歡自己。有幾次想找領(lǐng)導談?wù)�，但看�?jiàn)領(lǐng)導那么忙，也就作罷了；有幾次想要領(lǐng)導漲工資，但看到公司整體業(yè)績(jì)那么差，沒(méi)好意思說(shuō)出口。當獵頭公司介紹一個(gè)更有前景的網(wǎng)絡(luò )公司的同等職位，工資又高出30%時(shí)，“就好像貧苦農民遇到了解放軍，沒(méi)猶豫就跟著(zhù)走了”。

    在經(jīng)理心里的“授權”，在員工眼中是忽視；在經(jīng)理心里的滿(mǎn)意，在員工眼中是疏遠。令人不解，發(fā)人深思。