人才市場(chǎng)開(kāi)放，才華橫溢、野心勃勃的管理者將流向報酬豐厚、能夠發(fā)揮才能的企業(yè)。
工作中，企業(yè)管理層經(jīng)常要面對稀缺資源的挑戰，現在，越來(lái)越多的企業(yè)領(lǐng)導發(fā)現，企業(yè)增長(cháng)最稀缺的資源其實(shí)不是財務(wù)資源，而是那些有豐富經(jīng)驗的管理者。
盡管人力資本沒(méi)有在企業(yè)資產(chǎn)負債表中明確列示，然而它的確是決定企業(yè)成敗、推動(dòng)業(yè)績(jì)改善的核心資產(chǎn)之一。為了更好地利用中國不斷增長(cháng)的人力資本，中國企業(yè)須盡快在人力資源戰略上與國際接軌，才能借助中國龐大的人力資源確立戰略?xún)?yōu)勢。
正如財務(wù)人員為支持企業(yè)增長(cháng)要進(jìn)行融資，人力資源部門(mén)也應吸引、培養并留住管理人才，來(lái)支持企業(yè)的戰略規劃。因此，有效的員工管理和周全的薪酬戰略對企業(yè)具有關(guān)鍵意義，兩者相輔相成，應與企業(yè)整體業(yè)務(wù)和財務(wù)目標達成一致，以適應企業(yè)不同的管理層次和具體業(yè)務(wù)需要。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)人力資源管理所要面對的挑戰無(wú)處不在。
很多企業(yè)的人力資源部門(mén)經(jīng)常會(huì )遭遇到運營(yíng)管理人員的抱怨——不了解業(yè)務(wù)面臨的挑戰和機遇，不能提供他們所需的人才，未能以業(yè)務(wù)為導向。
人力資源管理者首先要改變與業(yè)務(wù)脫節的狀況，深入廠(chǎng)房、銷(xiāo)售部門(mén)、研發(fā)中心，甚至到運營(yíng)部門(mén)輪崗。這種體驗不僅能幫助他們了解企業(yè)業(yè)務(wù)，加強運營(yíng)管理人員對人力部門(mén)的信任，還能幫助他們應對一系列的人力資源挑戰。
員工管理挑戰
人力資源管理部門(mén)首要應對的挑戰來(lái)自于員工管理和發(fā)展。對人力資本的培育是企業(yè)在資本市場(chǎng)競爭中取勝的前提，企業(yè)對員工的投資是其能夠實(shí)施的最有價(jià)值的長(cháng)期舉措之一。
人力資源經(jīng)理在制定員工管理和發(fā)展策略之前，要先了解企業(yè)的戰略規劃和實(shí)現戰略規劃的相關(guān)措施，以及企業(yè)投資、發(fā)展進(jìn)程和目標等，這些因素確立了企業(yè)人力資本管理的需求。
爾后，人力資源管理者應找出企業(yè)內部已有人才和戰略規劃所需人才間的差距。通過(guò)組織學(xué)習、培訓等，縮小員工差距。
工作中，人力經(jīng)理頻繁碰到的難題就是該到何處尋覓人才?其實(shí)，內部發(fā)展人才和外部招聘結合在一起是發(fā)現和培育人才的惟一途徑。在這個(gè)過(guò)程中，如何平衡企業(yè)內外部人員間的關(guān)系，是個(gè)很微妙的挑戰：發(fā)展和提升內部員工可以鞏固企業(yè)文化，但它會(huì )令企業(yè)放緩吸收新管理流程、新技術(shù)的速度。在瞬息萬(wàn)變的當今社會(huì )，牢固的企業(yè)文化很可能會(huì )演變?yōu)橐环N劣勢。然而，在企業(yè)外部招聘過(guò)多的員工，由于同事間缺乏共事經(jīng)驗、不了解對方的工作風(fēng)格，無(wú)法建立起順利決策所需的必要信任，會(huì )使企業(yè)陷入難以形成一致管理團隊的危機。
通用電氣(ge)也許是全球培養總經(jīng)理最好的學(xué)校，為此，人們對傳奇人物杰克·韋爾奇贊譽(yù)有加，他還被 《財富》雜志評為20世紀最杰出的管理者。如今，ge已成為其他企業(yè)招聘人才的“黃埔軍校”。當杰弗里·伊梅爾特被定為韋爾奇的接班人時(shí)，其他大公司馬上挖走了其余候選人。
在培育人力資本上，ge的管理者非常主動(dòng)。每年，ge都會(huì )將8.5萬(wàn)名職工和管理者分為5個(gè)組，其中，表現最好的10%的員工可以獲得可觀(guān)的股票期權;而表現最差的10%則會(huì )被淘汰。有經(jīng)濟學(xué)家指出：“杰克·韋爾奇其實(shí)是圍繞員工開(kāi)展工作的，他每個(gè)月都到克羅頓維爾(crotonville)給ge員工上課。他還花了不少時(shí)間對3000名高級管理人員進(jìn)行‘c會(huì )議’式的年度評估。”
員工的職業(yè)規劃和發(fā)展還要求人力資源管理者注重營(yíng)造企業(yè)的學(xué)習氛圍，讓管理者在不同崗位間輪換，以獲得各種工作經(jīng)驗，并讓其中最優(yōu)秀的人承擔一部分總經(jīng)理的職責。此外，還可以鼓勵管理者之間互相學(xué)習。在ge，“無(wú)邊界”行為(即分享最佳經(jīng)驗)是其對3000名高層管理人員進(jìn)行激勵薪酬考評的重要內容，這使得高層管理人員以從其他部門(mén)學(xué)到知識而感到驕傲。有一次，ge的某業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理告訴韋爾奇，他的下屬在教他使用互聯(lián)網(wǎng)時(shí)，韋爾奇立刻制訂了一項計劃，要求包括他在內的600名高層管理人員進(jìn)行一對一的互聯(lián)網(wǎng)應用學(xué)習。
盡管杰克·韋爾奇常感分身乏術(shù)，但他始終將培養員工成功作為自己的首要責任之一。韋爾奇在當上ge ceo后，燒的第一把火就是建造一個(gè)非辦公環(huán)境的公司會(huì )議中心，總投資達2500萬(wàn)美元。他說(shuō)：“我想創(chuàng )造一流的、非正式的家庭氣氛，學(xué)習需要這種環(huán)境來(lái)實(shí)現。”這個(gè)會(huì )議中心已經(jīng)成為ge“無(wú)邊界行為”的理想工具：從各業(yè)務(wù)部門(mén)、各國分支機構趕來(lái)的管理者歡聚一堂，進(jìn)行培訓、討論，分享彼此的看法。當市場(chǎng)繁榮、人才緊缺時(shí)，很多企業(yè)通常都能認識到培養員工的重要性;然而到了經(jīng)濟不景氣的年景，由于員工跳槽機會(huì )減少，企業(yè)管理者往往會(huì )放松對員工的管理。但在ge，無(wú)論“年景”好與壞，他們都同樣重視這一策略，盡力培養最優(yōu)秀的員工。
以?xún)r(jià)值為核心的ge企業(yè)文化，再加上杰出的領(lǐng)導，使ge成為人力資源管理的杰出案例。重視員工管理的ge并沒(méi)有把人力資源管理的重點(diǎn)僅僅放在員工身上，很顯然，ge的最終目的是希望通過(guò)不斷學(xué)習，強化、試驗和改進(jìn)企業(yè)文化。
薪酬結構挑戰
在人力資源管理上，如果沒(méi)有吸引、培養和留住杰出管理人才的薪酬機制，那么，再好的員工管理政策也會(huì )失敗。但薪酬機制所起的作用不應僅限于此，它還應具有幫助企業(yè)選拔管理層候選人、指導管理層確定戰略重點(diǎn)、幫助管理層與分析師和投資者進(jìn)行溝通等作用。從這個(gè)角度而言，薪酬政策已成為企業(yè)市場(chǎng)形象的重要組成部分。
很多人以為薪酬制度僅是指管理者能獲得多少報酬。這種觀(guān)點(diǎn)在主流財務(wù)報刊上尤為常見(jiàn)。其實(shí)，這樣的論點(diǎn)非常膚淺。
在薪酬戰略里，薪酬構成方式占有很重要的位置。人力管理者一定要平衡好薪酬結構中固定薪酬與可變薪酬的比例�？勺冃匠暝谛匠曛兴急壤跷⒌男匠杲Y構，很得厭惡風(fēng)險的管理者歡心，但它往往會(huì )抑制員工創(chuàng )新的精神，形成不思提高的企業(yè)文化。這樣的薪酬結構比較適合業(yè)績(jì)穩定、有固定現金流，但業(yè)績(jì)沒(méi)有多大改善空間的企業(yè)。
盡管，加大可變薪酬的比例會(huì )給管理者帶來(lái)更多風(fēng)險，但它也向管理層提供了獲得更高獎金的機會(huì )。此外，它還可以鼓勵管理者進(jìn)行明智的冒險和不斷尋求改善。這樣，投資者就能從大比例可變薪酬計劃中受益。更重要的是，可變薪酬結構能吸引更多的創(chuàng )業(yè)者和創(chuàng )新家加盟企業(yè)，人才的這種自我選擇過(guò)程能減少企業(yè)人力資源的“交易費用”——節省企業(yè)和應聘者雙方的時(shí)間。尤其，它可以將企業(yè)人力資源引入良性循環(huán)：企業(yè)通過(guò)可變薪酬結構贏(yíng)得學(xué)習、創(chuàng )新聲譽(yù)，吸引來(lái)優(yōu)秀人才;這些優(yōu)秀人才又能增強企業(yè)競爭力，而后吸引來(lái)更多人才。
管理者的薪酬結構
有位足球教練在輸掉比賽后，記者問(wèn)他，是否戰術(shù)安排有問(wèn)題?他說(shuō)：“不，戰術(shù)沒(méi)錯。”然后記者追問(wèn)：“那么，球員們執行戰術(shù)的情況呢?”“問(wèn)得好。”教練回答。的確，不同的實(shí)施情況將會(huì )產(chǎn)生偉大和平庸兩種截然不同的結果。
在薪酬戰略實(shí)施上，傳統方法都不盡如人意。例如，企業(yè)人力資源部門(mén)通常會(huì )采取調查或購買(mǎi)相關(guān)人力市場(chǎng)數據，來(lái)評估本企業(yè)各職位的平均薪酬水平。這些市場(chǎng)數據被人力管理部門(mén)作為確定基本薪資和獎金機會(huì )的基礎，以及用做回答企業(yè)管理高層和董事會(huì )相關(guān)疑問(wèn)的依據。然而，這種方法無(wú)疑忽略了許多重要問(wèn)題——如何確定要調查的相關(guān)人力市場(chǎng)的范圍，是地方區域還是全國范圍?除了國內企業(yè)，是否需要調查跨國企業(yè)的當地分支機構?是只調查狹義上的同類(lèi)廠(chǎng)商，還是應涵蓋廣義上的品牌企業(yè)?此外，調查對象的規模又該是多少?
可見(jiàn)，這種調查方法不夠科學(xué)。更糟的是，通過(guò)控制調查方法，有關(guān)人員很容易操縱調查結果。因此，筆者認為，與空泛的市場(chǎng)調查相比，市場(chǎng)基準分析更適于作為企業(yè)制訂薪酬制度的科學(xué)參考點(diǎn)。
正確的薪酬理念要求企業(yè)管理層應平衡好以下3個(gè)相互沖突的目標：向管理者提供有效潛能激勵，以鼓勵其實(shí)現杰出業(yè)績(jì);在壞年頭，減少管理者由于不滿(mǎn)薪酬而跳槽的風(fēng)險;在好年頭，控制投資者的薪酬支出。
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