曾經(jīng)是全球數碼相機屏幕供應商龍頭企業(yè)的統寶光電有限公司，在2008年全球金融危機期間訂單減少了40%以上。時(shí)任統寶光電總經(jīng)理的尹光，運用自己接受的卡內基訓練，在沒(méi)有裁掉任何員工的情況下，通過(guò)在企業(yè)內部推行“持續推動(dòng)改善”計劃，把運營(yíng)成本降低了15%以上。統寶光電讓全體員工參與提案，鼓勵大家說(shuō)出自己的想法，最終執行了26個(gè)創(chuàng )新項目，精簡(jiǎn)成本五千多萬(wàn)元。
2006年林士民從臺灣到上海，擔任愛(ài)沛電子中國區業(yè)務(wù)經(jīng)理，發(fā)現團隊成員缺乏獨立思考的能力、負責的態(tài)度，遇到問(wèn)題時(shí)不愿意說(shuō)，也不愿意尋求上級的支持�；巳甑臅r(shí)間，林士民從支持的立場(chǎng)對員工做了各種投入，包括送員工參加卡內基培訓，自己做到言行一致、透明度高，才把不信任、不愿分享的團隊氛圍，轉變?yōu)樵敢夥窒�、信息透明的氛圍，讓團隊真正信任他，有事情主動(dòng)向他尋求支持，因而林士民的團隊業(yè)績(jì)才能做到每年逆勢增長(cháng)20%。
戴爾·卡內基曾經(jīng)如此定義領(lǐng)導力：以正向積極、建立自信為基礎，進(jìn)而與人拉近距離、攜手合作。面對外部環(huán)境的變化和內部業(yè)績(jì)的壓力，尹光和林士民的應對策略是在信任和責任的基礎上，正確發(fā)揮團隊的力量。
以信任為基礎，建立團隊的自信
華文卡內基之父黑幼龍認為，一個(gè)能快速應對市場(chǎng)的團隊在組織上要越扁平越好�？▋然柧殘绦虚L(cháng)黑立言進(jìn)一步表示，扁平組織的主要精神在于不要以為高階主管的想法一定是好的，新人的想法一定不好，在一個(gè)扁平組織中，只要用正確的態(tài)度和方法，大家都有機會(huì )成為問(wèn)題解決方案的提出者。
統寶光電最初推行“持續推動(dòng)改善”計劃的時(shí)候，員工對此都有顧慮，怕提出意見(jiàn)會(huì )被批評。盡管時(shí)任統寶光電總經(jīng)理的尹光說(shuō)沒(méi)關(guān)系，但大家還是有顧慮，不太敢提想法。因此在一次解決靜電問(wèn)題的跨部門(mén)會(huì )議之前，尹光與一位主管事先約好，一旦沒(méi)有人提想法，后者就要帶頭說(shuō)。果然在第二天會(huì )議上，大家依舊靜默，這位主管就提了一個(gè)完全不可行的建議——安裝避雷針。所有人都用不可思議的表情看著(zhù)這位主管，尹光則說(shuō)想法非常有創(chuàng )意，不但沒(méi)有批評還表示感謝。見(jiàn)此，其他人逐漸打開(kāi)心扉。結果發(fā)現產(chǎn)生靜電的原因很簡(jiǎn)單，就是因為冬天太干燥，解決的方法也很簡(jiǎn)單-在生產(chǎn)線(xiàn)上加裝了二十多臺加濕器，每臺僅一百多元，如此就將生產(chǎn)良品率提高了50%。所以，正如黑立言指出，成功的關(guān)鍵是大家都卷起袖子想辦法解決，而不是互相指責。
統寶光電上海分公司是從飛利浦公司收購來(lái)的，當時(shí)就存在人員冗余的現象。因此降低成本的要求下達后，上海分公司的員工士氣低落，認為自己肯定是首先被裁的對象。不過(guò)尹光對他們表示出信心，結果他們通過(guò)改造已有設備，為公司在設備投資上節約了三百三十多萬(wàn)元。
杰克·韋爾奇說(shuō)自己對GE最大的貢獻就是讓員工更加有自信，黑幼龍指出，當人比較有自信的時(shí)候就敢于把自己的想法講出來(lái)，當別人批評他的時(shí)候，就會(huì )覺(jué)得這不是針對他，而是希望把事情做得更好，在這樣的狀況下每個(gè)人就能發(fā)揮出自己的領(lǐng)導力。
像林士民所言，自己的職責是幫助員工成功。就像教練一樣，他會(huì )幫助員工共同開(kāi)發(fā)新客戶(hù)，讓員工獲得成功后的自信;員工遇到倒賬，林士民并沒(méi)有讓其承擔損失，而是幫助他從中學(xué)習到生意該怎么做，借機培養員工的商業(yè)意識。每半年林士民的團隊成員都會(huì )有一次調薪，調薪的依據并不是業(yè)績(jì)，而是每天的工作表現。林士民說(shuō)，愛(ài)沛電子重視的是個(gè)人成長(cháng)，領(lǐng)導人要做的事情是看到團隊遇到問(wèn)題時(shí)候及時(shí)給予支持去解決。
一旦員工有了自信，團隊的信任基礎建立了，其他的事情推動(dòng)起來(lái)就容易多了，比如林士民在此基礎上推動(dòng)建立團隊的透明度，從而加速信息的獲取和流動(dòng)。在他看來(lái)，一個(gè)能快速應對市場(chǎng)的團隊，在于要有足夠的信息量，而且信息流動(dòng)要快。因此他要求團隊成員將拜訪(fǎng)客戶(hù)的郵件抄送給所有人，一是讓別人知道自己正在做什么，二是分享獲得的市場(chǎng)、行業(yè)、企業(yè)、競爭對手等信息以及個(gè)人成功經(jīng)驗，提出自己遇到的問(wèn)題等。曾經(jīng)兩位員工同時(shí)負責某大型手機制造商的業(yè)務(wù)，但后者的研發(fā)在上海，供應鏈管理又在深圳，結果身處兩地的員工溝通順暢，以超常規的兩個(gè)月時(shí)間就拿到了合同。
學(xué)會(huì )傾聽(tīng)和溝通，找出共同目標
柯達為什么會(huì )破產(chǎn)?黑幼龍認為，柯達在資源和渠道上其實(shí)領(lǐng)先于他人，但柯達缺乏溝通的企業(yè)文化，主管傾聽(tīng)員工聲音的文化意識比較淡薄，因而無(wú)法跟上市場(chǎng)的變化。領(lǐng)導人就是要多聆聽(tīng)，放棄本位主義，了解別人的立場(chǎng)和想法。找出團隊的共同目標是領(lǐng)導人最重要的任務(wù)了。統寶光電做的很好的一點(diǎn)在于不是讓各部門(mén)只看自己部門(mén)完成的指標，并不因為A部門(mén)的成本比B部門(mén)減少得多就獎勵A部門(mén)，而是制定了一個(gè)只有大家一起合作才能創(chuàng )造出最好結果的共同目標。
黑立言指出，在企業(yè)中進(jìn)行類(lèi)似于統寶光電“持續推動(dòng)改善”項目，其實(shí)需要一個(gè)嚴謹的流程。第一要設定目標，也就是所有計劃成功后想看到的結果是什么，這是比較容易被忽略的步驟，需要高階領(lǐng)導人能看得很清楚;第二是收集資料階段，需要把所有問(wèn)題都找出來(lái)，并且提出問(wèn)題的人不會(huì )被批評;第三要開(kāi)會(huì )討論，利用系統分析問(wèn)題的方法，找出最關(guān)鍵的問(wèn)題;第四是針對問(wèn)題進(jìn)行集思廣益，發(fā)起跨部門(mén)的創(chuàng )新會(huì )議，建構一個(gè)平臺，讓大家把自己的建議和想法說(shuō)出來(lái);最后是專(zhuān)家根據一些條件去篩選出最好的解決方法，再定計劃去落實(shí)，并且評估結果。
在這個(gè)過(guò)程中，阻礙通常會(huì )出現在集思廣益階段，經(jīng)常發(fā)生的現象是會(huì )議主持人或者主管還沒(méi)有收集到足夠意見(jiàn)就打分、做判斷，比如認為實(shí)施太麻煩、會(huì )花太多錢(qián)等，雖然這樣的判斷可能是事實(shí)，但員工就會(huì )開(kāi)始自我設限，認為自己的想法不可行，變得不再敢參與，從而阻礙了真正能解決問(wèn)題的想法的提出。黑立言說(shuō)，中國企業(yè)領(lǐng)導人對接受員工建議方面，要培養一種“收禮物”的態(tài)度，就是“無(wú)論你講什么，我都要感謝你”，這樣才能做到上下溝通沒(méi)有障礙。
其中，可以學(xué)習的兩個(gè)技巧是：第一，主管或者會(huì )議中權位最高的人一定要最后發(fā)言;第二，在會(huì )議參與者對提意見(jiàn)還不那么自信的時(shí)候，可以要求大家把想法寫(xiě)下來(lái)，再要求大家講自己寫(xiě)了什么，這會(huì )讓參與者更加有信心。